2022.05.23. 06:00
Stratégiák a legtehetségesebb munkatársak megtartásához... és az új munkavállalók bevonzásához
Azok, akik az elmúlt két évben elég szerencsések voltak ahhoz, hogy távmunkát vagy hibrid munkát válasszanak, gyakran szerencsések voltak abban is, hogy jobban fizető állást válasszanak. Ezek a munkavállalók elsősorban erős analitikai készségekkel rendelkeztek, főként IT-hez kapcsolódó munkakörökben. Ők képesek voltak elhagyni jelenlegi munkahelyüket, hogy sokkal kifizetődőbb lehetőségeket keressenek ebben az időszakban. A Microsoft 2021-es tanulmánya szerint a munkavállalók 41%-a komolyan gondolkodik azon, hogy elhagyja munkahelyét - és a Z generációs munkaerő legalább 54%-a tervezi ezt. A világjárvány előtti időkben sok szervezetben csak a vezető beosztású vezetők rendelkeztek azzal a rugalmassággal, hogy megválasszák a munkát, a helyszínt és az emelt szintű javadalmazást. A világjárvány idején talált szabadidő azonban betekintést nyújtott a munkavállalóknak más lehetőségekbe a pénzbeli jutalom, a munkaelégedettség és az életprioritások tekintetében. A szervezetek új helyzetre ébredtek, és azt tapasztalták, hogy legtehetségesebb dolgozóik tömegesen távoznak. Ugyanakkor a vállalatok arra is nehezen találták megoldást, hogy a megüresedett pozíciókat a vállalati kultúrához igazodó és eredményeket felmutatni képes munkavállalókkal töltsék be.
Milyen stratégiákat kellene a szervezeteknek bevezetniük ahhoz, hogy megtartsák a legjobb tehetségeket, ugyanakkor vonzóvá tegyék munkahelyüket az új munkavállalók számára?
A dolgozók bevonása és érdemi visszajelzések kérése
Az állandó alkalmazottak arról számolnak be, hogy nincs lehetőségük véleményük kifejtésére, és sok esetben úgy érzik, hogy nincs kapcsolatuk a társaikkal, a vezetéssel és a vállalati döntésekkel. Ezzel szemben sok vállalatvezető azonban azt tapasztalja, hogy megnő a kapcsolatuk a társaikkal, és úgy érzik, elkötelezettek a döntéshozatali folyamatban. A világjárvány idején a távmunkaidő megszüntette a lehetőséget, hogy a munkavállalók rögtönzött találkozásokat folytassanak vezetőikkel - ez korlátozza, hogy visszajelzéseiket hogyan tudják felhasználni a vezetői döntésekben. Sok esetben a vezetők a szervezeti szintű döntések meghozatalában a társaikra és a felső vezetésre hagyatkozhatnak, ami azt eredményezi, hogy a munkavállalók úgy érzik, elszakadtak egymástól.
A világjárvány által kikényszerített távmunka-környezet másik végzetes következménye, hogy fokozatosan csökkennek azok a nagyobb hálózatok, amelyekkel a munkavállalók korábban rendelkeztek, és amelyek segítették őket karrierjük és jólétük előmozdításában. Mivel a hálózatépítésben túlzottan támaszkodnak a csapattermelékenységet segítő eszközökre, például az online csevegésekre és az e-mailekre, a munkavállalók úgy érzik, hogy bezárkóztak, és inkább a közvetlen munkatársaikra és a csapatokra támaszkodnak támogatásért. Ez még inkább azt eredményezte, hogy a szervezetek minden korábbinál jobban elszigetelődtek, aminek a rendszeres munkavállalók viselik a kárát.
A szervezeteknek fontolóra kellene venniük a dolgozói hálózatok kiszélesítését és a társadalmi tőke építését a hibrid környezet előmozdításával. A munkavállalói vezetőket jutalmazni kellene a társadalmi tőke és a társadalmi támogatás fokozásáért. Az üzleti vezetőknek a munkavállalói szociális hálózatok kiépítésének passzív megközelítéséről proaktív megközelítésre kellene áttérniük. Megfigyelték, hogy a munkavállalók társadalmi részvételének növekedése az üzleti innováció általános növekedéséhez is hozzájárult.
A munkavállalói felmérések és az online visszajelzési mechanizmusok mellett a szervezeti vezetésnek többet kellene befektetnie az alkalmazottakkal folytatott érdemi megbeszélésekbe a helyszínen és távoli eszközök segítségével. Ha csak a munkavállalói felmérések által generált számokra hagyatkozunk, az nem segít egy olyan visszajelzési mechanizmus előmozdításában, amely képes a szervezetet a közepesből a kivételesbe átvinni.
Azonosítsa a tehetségeket, támogassa és fejlessze a munkatársakat
Egy adott szervezetnek körülbelül hat-kilenc havi bérébe kerül minden alkalommal, amikor lecserél egy alkalmazottat. Ez a költség a munkavállaló felvételi folyamatának részeként merül fel, mint például a hirdetés, a toborzás és kiválasztás, az interjúk, a háttérellenőrzések és a tényleges felvétel. Az ez idő alatti termelékenységcsökkenés, valamint az ezen feladatok elvégzéséhez szükséges szervezeti erőforrások megtalálása további költségeket jelent. Az alkalmazott felvételének ideje alatt más alkalmazottaknak kell betölteniük a hiányt, ami a munkavállalók kiégéséhez és elégedetlenségéhez vezet. Az egysávos megközelítés, amely a szervezeten kívülről vesz fel alkalmazottakat anélkül, hogy kellő figyelmet fordítana a belső jelöltek értékelésére és kiválasztására, növelheti a működési költségeket - és esetleg nagyobb fluktuációt okozhat.
A külsős újonnan felvett munkatársaknak átlagosan legalább két évbe telik, mire produktívvá válnak a munkakörükben. Mindez azon a többletköltségen felül, amelyet a szervezetnek ki kell fizetnie a külső alkalmazottak megszerzéséért, akik jellemzően 18%-kal többet kapnak, mint a jelenlegi alkalmazottak. Az egydimenziós külső munkaerő-felvételi stratégia az alkalmazottak pótlására szintén magában hordozza a kockázatot, mivel a külső felvett alkalmazottak hajlamosabbak arra, hogy két éven belül elhagyják vagy elbocsátják őket. (A Jobvite által végzett tanulmány szerint az újonnan felvett alkalmazottak 30%-a hagyja el új munkahelyét a foglalkoztatását követő 90 napon belül, ami a szervezet számára több költségráfordítást eredményez.)
Ha egy szervezet kiegyensúlyozott megközelítést alkalmaz, amely egyenlő jelentőséget tulajdonít a belső munkaerő-felvételnek, akkor a csökkentett kockázat előnyére válik. A belső alkalmazottak esetében a teljesítményük ismert mennyiség - és sokkal jobban ismerik a szervezeti célokat és folyamatokat. Ez a megközelítés valószínűleg csökkenti az alkalmazottak lemorzsolódását is, mivel az alkalmazottak a munkahelyük elhagyásának egyik fő okaként a fejlődés hiányát említik.
A szervezeteknek a külső munkaerő-felvételre szánt pénzeszközök egy részét a növekedési munkakörökre potenciális jelöltek azonosítására, felkészítésükre és rendszeres értékelésükre kellene fordítaniuk, hogy könnyen át tudjanak lépni egy akár helyettesítés, akár új követelmény részeként létrehozott pozícióba.
Sok szervezet a növekedési terveket a munkavállalói teljesítményprogramok részeként formalizálja, amelyek teljes mértékben a munkavállalók részvételére támaszkodnak a siker érdekében, a "Te magad alakítod a karriered" mondásra támaszkodva. Bár ez elősegíti a munkavállalói felelősségvállalást, egy sokkal proaktívabb szervezeti megközelítés a szakképzett munkavállalók utánpótlásának kiépítésében nagyobb eredményeket fog hozni.
A sokszínűségi és befogadási stratégiák javítása
A szervezet számára értéket teremtő alkalmazottak megtartásának nem csupán a funkcionális készségeken, az elemzési készségeken és az érettségen kell alapulnia. A sokszínűségük fizikai, gondolati és érzelmi szempontból történő vizsgálata is kiemelkedő fontosságú a munkavállalók elégedettségét elősegítő környezet fenntartásában.
Az inkluzív kultúra megteremtése messze túlmutat azon, hogy a felvételi folyamatba célként beemeljük, bár ez is jó kezdet. A sokszínűséget szem előtt tartó folyamatos elkötelezettségre kell törekedni a felvétel után is. Kezdetnek a szervezeti vezetésnek felül kell vizsgálnia a részlegeiben szerzett munkavállalói tapasztalatokat, és (ha szükséges) változtatásokat kell eszközölnie a meglévő folyamatokban, amelyek tovább ösztönzik a sokszínűséget és a befogadást. Ez a visszatekintés/átvizsgálás nem egyszeri folyamat, hanem gyakran kell megtörténnie.
Az egyik ok, amiért a munkavállalók elhagyják a szervezeteket, az az elégedetlenségük egy olyan munkakörnyezetben, amely öntudatlanul elnyomja a sokszínűséget. A gondolatok és vélemények sokszínűségét elősegítő vállalati környezet megteremtése nem feltétlenül jelent feszültségmentes munkahelyet. Az egészséges viták eredményeként kialakuló némi feszültség azonban hosszú távon eredményt hoz. A tudatos, folyamatvezérelt erőfeszítések - kezdve a felvétellel és folytatva a foglalkoztatási életcikluson keresztül - jutalmat hoznak a megnövekedett megtartás és a munkavállalói elégedettség formájában.
A világjárvány mindannyiunkat megtanított arra, hogy nem létezik egyetlen út a szervezetek vezetésére, különösen a munkavállalók megtartása és a felvételi folyamat tekintetében. Ha azonban tudatosan törekszünk a rendszeres munkavállalói elkötelezettségre, a sokszínűség előmozdítása mellett befogadóbbá válunk, és fokozott figyelmet fordítunk a belső előléptetésre, az mind a munkavállalók, mind a szervezetek számára előnyös megközelítést jelent.
