<< Vissza

Q&A: Az "Agilitás mindenáron?" webinár során elhangzott kérdések és válaszok

Kiemelt
Önkéntesek
AGILIS
Webinár
  • Ez nem olyan mint a SaFe release train?
    • Abból a tekintetből igen, hogy több termék fejlesztésének a harmonizációjáról beszélünk, de a release train elvárásaitól ez még igen messze van. ( pl. Még scrum teamekről sem beszélhetünk.)
  • Mi volt az oka a management eltérő prirorityjeinek?

    • Alapvetően az, hogy elsősorban az üzleti potenciált látták az egyes termékekben, de azoknak a felépítését, komplexitását és más rendszerekhez való kapcsolatát nem feltétlenül vették figyelembe. Értelemszerűen ezek meghatározó faktorok a kivitelezések erőforrásigényét és realitását tekintve is.
  • Csak azért, mert szexi valami, csak a legelkötelezettebbek váltanak.

    • Én szerintem értem, de inkább úgy reagálnék, hogy a változás szükséges ha egy cég szeretne fejlődni, ellenkező esetben lemarad. Szerintem nincs olyan, hogy hátradőlünk mert minden király és nincs már teendő."
  • Miért gondoljátok azt, hogy a szervezet nem volt elég érett az agilis átállásra? Nem lehet, hogy ebben a szektorban a meglévő portfólióval nem lehet az agilis mindset-tet egy az egyben ráhúzni erre?

    • A logika az volt, hogy előbb nézzük meg mennyire transzparens a cég. Ehhez használtunk olyan praktikákat ( pl. Estimation) , amit agilis keretrendszerekben használunk. Tehát nem az volt a cél, hogy valamilyen agilis rendszert bevezessünk. Egyébként szerintem itt jó lenne egy agilis környezet, csak előtte pár dolgot meg kell ugraniuk.
  • A szervezet aktuális fájdalma csak egy része a teljes képnek. Mivel a cég emberekből áll és az ő céljaik nem mindig vannak szinkronban a cég céljaival, az egyéni ellenállás a változással szemben sem elhanyagolható.

    • Ezzel nagyon egyetértek. Ha megnézzük kívülről a változás igénye minden szinten jelentkezett. Lsd. Igények a preziben. Viszont az nekem is kérdés, hogy hogyan lehet láttatni az egyes szereplőkkel, hogy min kellene változtatni. Talán a praktikus megközelítés azért volt jó, mert a problémáikat gyakorlati példákon keresztül láttatuk. Nem tudom, hogy ezt a későbbiekben használják-e, vagy megvárják, hogy elérjék a fajdalom küszöböt...
  • Lazábban kapcsolódik, de ha kiindultatok egy feltételezett business value-ból, hogyan mértétek vissza a végén, hogy valóban az a business value / a fejlesztés azt az értéket hozta?

    • Mint említettük, benchmarking is történt, azaz elég jó közelítéssel tudtuk, hogy a piacon már létező termékek mit és mennyiért tudnak. Ehhez be tudtuk árazni az üzleti értéket és a várható hasznot is az általunk fejlesztett (jobb/más/többet tudó) termékekhez. Praktikusan (nagyon leegyszerűsítve) egy projekt ára visszahozta a fejlesztési költségeket egy adott termékre és utána már nettó nyereségként lehet újraértékesíteni. A további projektek erőforrásigénye pedig elhanyagolható (setup és maintenance) a fejlesztéshez képest. Mivel több termék is elkészült így ezt ellenőrizni is tudtuk (bár pontos ROI kimutatást azt már nem volt időm/kedvem megcsinálni)."
  • Ezért kell a vezetői elköteleződés

    • Igen. Csak itt még a vezető imho abban él, amikor a cég 5 fős volt.... A növekedés gyakran a kihívás a cégeknek. Delegálás etc...
  • A végeredmény alapján nekem az jött le, hogy a tulajdonosi körben nem ment át az agilis mindset üzenete. Mivel nekik volt az elmondottak alapján a legnagyobb befolyásuk, ezért a végeredmény sem volt az általatok elvárt.

    • Ahogy fent is írtam, alapvetően abban volt a fő különbség, hogy a hogyant nem engedték (pedig sikeres lett volna), ahelyett, hogy csak a célra fókuszáltunk volna. Bizonyára mással is előfordult már, hogy nem jó döntéseket hoztak felsővezetői szinten, pedig a középvezetői szint tudta, hogy nem fog működni a dolog. Ezek után pedig annyira nem nagy a lelkesedés.
  • Neked pontosan mit jelent a gyakorlatban az "Agilis Mindset"? Hogy magyarázod meg a kollégák számára?

    • Szerintem teóriákkal nem megyünk semmire. Sokkal jobb az, hogyha egy-egy példán keresztül mutatjuk meg. Erre van egy jó sztorim, ami egy becslés pókeren jött ki: Az egyik kolléga sokkal nagyobb méretet adott a becslésre, mint a többi. Rögtön jött is a reakció, hogy ""Mit gondolsz Te?"" Ekkor, mint Scrum Master megállítottam őket, hogy várjanak egy kicsit. A kolléga előadta, amit gondol és a következő becslésnél mindenki jelentősen megemelte a task méretét. Ezután pár szóban megbeszéltük, hogy mit jelentenek a Scrum valuek és ez hogyan jelent és hogyan nem jelent meg a becslés soran. Illetve, hogy miért volt ez tanulságos a későbbiekre.
  • És ez ugye rögtön visz minket az agilis principátumokhoz is...

    • Imho kicsit ebben a magyaros, kelet-európai környezetben ennek gyakorlása különösen fontos, mert talán az általános ""mindset""-ben sincsenek ezek benne... De haladunk."

 

Keresés

Népszerű Bejegyzések

Tekintse meg az archívumokat

Projektmenedzsert keres?

Lehetősége van arra, hogy projektmenedzsert kereső álláshirdetéseit megossza az oldalunkon, amivel többszáz fős tagságunkat közvetlenül eléri!

Álláshirdetés feladása!