Szinte hétköznapi jelenség, hogy gondosan összeválogatott csapatunk teljesítményemotivációs jelenségekre visszavezethetően nő vagy csökken. Néha megéri globálisan ránézni helyzetünkre és a motivációs tényezők között keresni az elakadás okát. Van, hogy többeket érint ugyanaz a motivációs kérdéskör, s ritkán előfordul olyan eset is, amikor egyetlen munkatársrossz hozzáállása, nyíltan ki nem mondott aggályai miatt kezd általános rossz hangulat eluralkodni a csapatban. Cikkünkben rávilágítunk a kiváltó okokra és megemlítünk néhány, a  problémákat megoldó, kisimító fejlesztési irányt is.

 

A férgesalma hatás

A közkedvelt csoportfejlődési elmélet, a Tuckman-modell(forming-storming-norming-performing) elég népszerű és ismert, ám sokszor találkozunk azzal a félreértéssel, hogy ez a folyamat a performing szakaszban meg is áll, stagnál. A valóság azonban az, hogy a performing energiaigénye és a környezet állandó változása hosszabb-rövidebb időre időszakosan visszaveti a csoport adott működési formáját egy korábbi stádiumba. Vagyis a hatékony működésért sokszor újra kell értelmezni a közösség normáit. Ezért pedig a közösség tagjai, viselkedésük, igényeik a felelősek. 
Adott tehát, hogy mikor egy kolléga motiváltsága csökken, akkor az előbb-utóbb a közösségreis hatni fog, akárcsak egy férges alma esetében.

A jelenség sok buktatóval bír. Egy kommunikációjában még nem elég magabiztos vagy azt még megfelelően ki nem épített csapatban a résztvevők inkább csak érezni fogják a problémát. Kényelmetlen, bizonytalan alaphangulat alakulhat ki, amiből az egész csoportra ható motivációvesztés alakulhat ki, sőt, burn out is megjelenhet. De hogyan mehetünk ennek elébe?

 

Lelki üzemanyag

Daniel H. Pink – Motiváció 3.0 című könyvében részletesen kifejti, hogy miért kezd elavulttá válni a megszokott büntetés-jutalom rendszerű motivációs modell. Igaz, az egyénnek szüksége van ugyan egy bizonyos alapjuttatásra (jutalom), de ha eléri – az egyébként személyenként változó – szükséges elégedettségi szintet, akkor az anyagi díjazás kifejezetten ronthat is a teljesítményén. Azaz a megfelelően motivált munkaerő korántsem a jól fizetett munkaerővel egyenlő. A megoldást a belső motiváltság felépítésében kell keresni. 
Vezetőként fel kell térképeznünk, milyen hajtóerő munkál kollégáinkban, mert lelki üzemanyagot több módszerrel is adhatunk, attól függően, mi motiválja az egyes kollégákat. Egyrészt már a toborzáskor is egyre gyakrabban vetnek be az interjúztatók idevágó teszteket, másrészt a később időszerű teljesítményértékelő beszélgetések (TÉB) is gyakran felszínre hozzák a beosztottakat serkentő célokat és eszközöket. 
A tudatos vezető folyamatosan kutatja munkatársai épp aktuális munkamorálját, így az ebből kialakult csoportdinamikai hatások is irányíthatóvá válnak.

 

 

A tehetségmenedzsment szerepe

De mi is a tehetség? Joseph Renzulli tehetségmodellje három jól mérhető tulajdonság egymásra ható rendszerét állítja fel tehetség-elméletének igazolására. E három tényező a kreativitás, az adott munka elvégzésére irányuló átlag feletti képesség és maga a feladat iránti elköteleződés. Mindezekből kiindulva, maga a tehetségmenedzsment is ezekre hat: vizsgálja és fejlesztési, motivációs eszközökkel igyekszik hatni a hármas egységet alkotó rendszer esetleg gyengébb vagy épp elakadó pontjaira. 
A tehetségmenedzsment vezetői tevékenység. Beosztottjainkat általában nem pont olyan szaktudással, későbbi munkaterületük szakértői tapasztalatával vesszük fel, amire éppen szüksége van a szervezetnek. 

A hatékony beillesztésnek része a betanítás, a továbbképzés és a munkafeladatok személyre szabása is, mely hozzájárul a motiváláshoz. A személyre szabott tehetséggondozás hasonlóan épül fel, mint a projektmenedzsment, hasonló működési láncot tapasztalhatunk: tervezés, szervezés, vezetés és ellenőrzés.

 

Motivációs szerszámdoboz

Azt, hogy kit mi motivál, néha még maga a személy sem tudja pontosan megfogalmazni. Az önismeret itt hatalmas kérdés: a saját erősségeivel és fejlesztendő területeivel időről időre szembenéző munkaerő sokkal jobban tud választ adni erre kérdésre, így érdemes időt és energiát fordítani a kollégák fejlesztésére e téren. Vagyis nem elég a vezetőket felvértezni a legújabb motivációs arzenállal, hanem a kollégákat is támogatni szükséges abban, hogy képesek legyenek megfogalmazni, mi hajtja őket nap mint nap.

Érdemes egy pillantást vetni arra a 2007-es amerikai kutatásra, ahol a munkavállalókat és a HR szakembereket is külön-külön megkérdezték arról, mi a legfontosabb megtartó tényező egy munkahelyen. Nem meglepetés, hogy a két tábor nem azonos toplistát állított fel, azonban fontos megjegyezni, hogy mindkét esetben a top 3-ban szerepelt a tanulás, fejlődési lehetőség igénye. 
Jól látszik tehát, hogy a személyes célok felülemelkednek az anyagiakon. A teljesség igénye nélkül vessünk egy pillantást a munkavállalók prioritásaira, hiszen ezekre reagálva tudunk majd megfelelő motivációs eszköztárat is összeállítani.

1. Érdekes munka, kihívások
2. Tanulás, fejlődési lehetőségek
3. Karrirerfejlődés, előrelépés
4. Jó munkatársak
5. Méltányos fizetés
6. Jó főnök
7. Elismerés, megbecsültség
8. Juttatások
9. Értékteremtő munka
10. Büszkeség a cégre, a cég termékeire