A projektek sikerét sokáig a klasszikus mérőszámok – határidő, költségkeret, leszállított eredmény – alapján ítéltük meg. A projektmenedzsment legújabb megközelítései az értékteremtést állítják a középpontba, de az érték felismerése gyakran a szervezeti kultúrán és annak mélyebb narratíváin múlik.

Vannak projektek, amelyek megfelelnek minden klasszikus sikerkritériumnak: időben elkészülnek, nem lépik túl a költségkeretet, és leszállítják a tervezett eredményt. Mégsem beszél róluk senki sikertörténetként. A projekt működik – csak éppen nem válik sikertörténetté.

A projektmenedzsment legújabb megközelítése nemcsak a projektek leszállítására, hanem az általuk teremtett értékre helyezi a hangsúlyt. A projektek a stratégia, a portfóliók, a programok és az operatív folyamatok mellett egy tágabb értékteremtő rendszer részeként jelennek meg. Ha ez a rendszer jól működik, a projektek kézzelfogható vagy kevésbé látható értéket hoznak létre – például költségmegtakarítást, hatékonyabb működést, új képességeket vagy akár a szervezet hírnevének erősödését.

A gyakorlatban azonban az érték létrejötte és felismerése nem mindig esik egybe.

Előfordulhat, hogy egy projekt ténylegesen javít folyamatokat, új képességeket teremt vagy növeli a szervezet alkalmazkodóképességét – mégsem válik egyértelmű sikerré az érintettek szemében.

Ennek egyik oka, hogy az az érték nem mindig mérhető vagy azonnal látható. Az is számít, hogy a szervezet milyen történetekben – szervezeti mítoszokban – gondolkodik a saját működéséről.

Minden szervezetnek megvannak a saját mítoszai: elképzelések arról, mi számít valódi előrelépésnek, milyen kezdeményezések fontosak, és kik azok, akik „sikeres” projekteket vezetnek. Van, ahol az innováció számít hőstettnek, máshol pedig a stabil működés fenntartása. Ezek a történetek gyakran erősebben alakítják a projektek megítélését, mint a formális mérőszámok.

Ezért fordulhat elő, hogy egy projekt értéket teremt, mégsem válik sikertörténetté. Egyszerűen nem illeszkedik ahhoz a narratívához, amelyen keresztül a szervezet a saját identitását értelmezi.

Azonban, ha a projektek nemcsak feladatok végrehajtásáról szólnak, hanem egy értelmezési, narratíva-illesztési folyamattá is válnak, akkor ennek az értelmezési munkának az irányítása a projektvezetők feladatává válik.

Ez azt is jelenti, hogy a projektmenedzsment eszköztárában a klasszikus szakmai eszközök mellett egyre nagyobb szerepet kapnak a soft skillek: a stakeholder-kezelés, az empátia, a konfliktuskezelés és a szervezeti dinamika feltérképezése és megértése.

A projektvezetőnek tehát nemcsak a feladatokat kell menedzselnie, hanem a kontextust is: megérteni a szervezeti kultúrát, a stakeholderek motivációit, aggodalmait, és azokat a narratívákat, amelyek meghatározzák, mit tekint a szervezet valódi sikernek.

Ha ez sikerül, a szervezet nagyobb eséllyel ismeri fel a létrehozott értéket, és értelmezi saját sikertörténeteként a projektet.