Úgy tűnik, 2022 az az év, amikor elkezdünk visszatérni a formális munkahelyekhez, legalábbis néhányunk számára. De nem mindenkinek tetszik ez az ötlet, még néhány munkáltatónak sem.

Miért van ez így? Lehet, hogy azért, mert egy új szokás kerekedett felül (most már két teljes évünk volt arra, hogy megtanuljunk egy "új módszert")? Talán azért, mert a távmunkával az ingázók naponta akár két órát is megtakarítanak (egyes tanulmányok szerint országszerte naponta több mint 60 millió órát) az utazási időből és körülbelül napi 10 dollárnyi benzinköltséget (ami a szén-dioxid-kibocsátást is csökkenti)? Talán azért, mert az otthoni munkavégzés sok embernek jobb egyensúlyt biztosít a munka és a magánélet között? Talán azért, mert a munkáltatók megszabadulhatnak a drága irodabérletektől?

A valóság a következő: A hivatalos munkahelyen történő munkavégzésnek és a virtuális munkavégzésnek egyaránt megvannak az előnyei és hátrányai.

Nyilvánvaló, hogy az ingázási idő megtakarítása nagyobb termelékenységet és több szabadidőt is jelenthet. Azonban egy telekonferencián részt venni kutyaugatás, gyerekkiabálás, serpenyőcsörömpölés és egyéb háztartási zajok mellett bosszantó, zavaró és akár kínos is lehet.

Az elmúlt két évben teljes munkaidőben távolról dolgoztam, és ez nagyszerű élmény volt. A csapatok, amelyekkel együtt dolgoztam, hatékony ritmust alakítottak ki; professzionális, együttműködő és szívélyes kapcsolatokat építettek ki; és a Scrum-folyamat révén számos projektet rekordidő alatt teljesítettek. Tehát inkább hajlok arra, hogy távmunkában maradjak és virtuálisan dolgozzak.

Ugyanakkor sok olyan távmunkással beszélgettem, aki alig várja, hogy visszatérjen az irodába és a munkahelyére. Általában az a közös bennük, hogy szükségük van a társas kapcsolatokra, és hogy jobban el akarják választani az otthont az irodától. Úgy tűnik, hogy két alapvető tábor alakult ki: azok, akik szeretnek egyedül dolgozni, és azok, akik szeretnek csoportban dolgozni.

A jövőre nézve a virtuális és a helyszíni munkamodellek között közös nevezőt kell találni. A munkáltatóknak el kell dönteniük, hogy milyen mértékben van szükségük a központosított munkaerőre a virtuális munkaerővel szemben. Mindkét modellnek vannak előnyei és hátrányai a munkáltatók számára, többek között:

Központosított - Helyszíni munkaerő

 

Előnyök	Hátrányok
A vezetők és a munkahelyi irányítók megfigyelhetik az emberek munkáját (ez különösen azoknak a vezetőknek és irányítóknak jó, akik úgy gondolják, hogy az érték/eredmények úgy mérhetők, ha az emberek napi nyolc órán keresztül láthatóak).	A vezetők és az irányítók tévesen azt gondolhatják, hogy az emberek interakciója a munka elvégzésével egyenlő. A központosítás a munkában való megjelenést teljesítményként népszerűsítheti.
Az emberek spontánabbul tudnak dolgozni (olyan környezetnek kedvez, ahol az emberek egymás kreatív ötleteiből táplálkoznak, és gyakran egyszerre beszélnek, amikor izgalom és áttörés mutatkozik egy folyamatban).	A kreatív embereket gyakran megakasztja a túl sok struktúra. A kreativitás nem igény szerint történik.
A munkáltatók napközbeni ellátási szolgáltatásokat adhatnak a helyszínükhöz, és ezt előnyként használhatják a munkavállalók vonzására.	A munkáltatók úgy találhatják, hogy a munkahelyre való visszatérés megkövetelése a gyermekeseknek gyermekgondozási/napközbeni ellátási költségeket jelenthet, amelyek az elmúlt két évben jelentősen megnőttek. Egyes felmérések szerint 2021-ben a napközbeni ellátás költségei meghaladták az évi 10 000 dollárt, ami meghaladhatja a dolgozó munkavállalók fizetési képességét.
Bizonyos munkaformák - mint például a funkciókat átívelő facilitációs munkamegbeszélések, a rendkívül interaktív megbeszélések stb. - akkor a leghatékonyabbak, ha az emberek szemtől szemben, egy szobában vannak.	Az emberek egy helyre való összegyűjtése a találkozó és az együttműködés érdekében az ütemezési logisztika miatt nehézségekbe ütközhet.

 

Virtuális munkaerő

 

Előnyök	Hátrányok
A munkáltatók földrajzilag szétszórt munkaerőhöz férnek hozzá, és nem kell arra hagyatkozniuk, hogy a működésük korlátozott körzetében találjanak képzett embereket. Ez valóban kedvez a távoli területeken található vállalatoknak.	A munkáltatók nehezen tudnak összetartó és lojális munkaerőt létrehozni, mivel a munkavállalók nehezen találnak kapcsolatot és nehezen érzik magukat egy csapat részének.
Sok 55 év feletti, hozzáértő és produktív ember inkább virtuális környezetben dolgozik, és gyakran hajlandó kevesebbért dolgozni, mint fiatalabb társai, mivel munkájukat már második karrierjüknek tekintik.	Az 55 év feletti munkavállalók gyakran szeretnének több időt kivenni, hogy utazhassanak, vagy egyszerűen csak élvezzék a nyugdíjas életet. Ezek az emberek nem biztos, hogy egész évben vagy teljes munkaidőben szeretnének dolgozni. Ez megnehezítheti a tervezést.
A munkáltatóknak nem kell figyelembe venniük a gyermekgondozás költségeit a juttatási csomagjaikban, mivel az otthonról dolgozó emberek jobban képesek maguk gondoskodni a gyermekgondozásról.	A munkavállalók figyelmét esetleg elvonhatják az otthoni gyerekek és a figyelmet igénylő tevékenységek. A termelékenység csökkenhet.
A munkáltatók csökkenthetik a drága irodahelyiségek költségeit, ha nem újítják meg a bérleti szerződéseket, vagy ha eladják a tulajdonukban lévő létesítményeket.	A munkáltatók esetleg pénzt költenek drága bérleti díjakra és a már nem használt irodák karbantartására.
Csökken az emberek munkájának fizikai felügyeletének szükségessége.	Megnő az esélye annak, hogy az emberek elveszítik a munkafegyelmet a formális munkahelyi struktúra hiánya miatt.

 

Az előnyök és hátrányok listáját még hosszan lehetne folytatni.

Mit tehetnek tehát a munkáltatók egy működőképes megoldás elérése és a 100%-ban helyben vagy 100%-ban virtuális/távoli munkaerő fenntartásával járó hátrányok minimalizálása érdekében?

A nyilvánvaló válasz a hibrid megközelítés alkalmazása. Egyes munkáltatók vonzónak találhatják, hogy az alkalmazottak munkavégzési helyének megosztását a távoli és a helyben lévő helyszínek között. Úgy tűnik, hogy ez egy népszerű megoldás, amelyet manapság fontolgatnak. Ez azonban még mindig hosszú ingázást igényelhet heti két-három napot, és nem biztos, hogy megoldja a drága központi létesítmények fenntartásával kapcsolatos problémákat.

Egy másik megközelítés a nagy ingázó munkaerővel rendelkező szervezetek számára az lehet, hogy a szervezet megválik a nagy központi létesítményektől, és a dolgozók lakóhelyéhez közelebb eső szatelit irodákat nyit. Ez a megközelítés csökkentheti az ingázási költségeket, lehetővé téve a drága városi területeken élő munkavállalók számára, hogy alacsonyabb költségű alternatívákat találjanak a külvárosi környezetben.

Emellett egyes alkalmazottak megragadták a távmunkában rejlő lehetőséget, hogy a kívánatosabb életmód érdekében olcsóbb helyekre költözzenek. Ezek az emberek nem biztos, hogy megengedhetik maguknak, hogy visszaköltözzenek a városiasabb munkahelyekre.

Ez a decentralizált modell többnyire támogatja, hogy a munkavállalók szükség esetén személyesen találkozhassanak, és az idő nagy részében otthonról dolgozhassanak. Tehát a "létesítményköltségek" és a "munkavállalók megélhetési költségei" szempontjából ez a megközelítés mindenki számára előnyös lehet.

Végső soron minden szervezetnek meg kell találnia azt a megoldást, amely a legjobban támogatja az üzleti modelljét, az érdekelt felek igényeit, a kultúráját és a munkaerő összetételét. Sajnos nincsenek egyszerű, mindenre egyformán alkalmazható válaszok. Két év elteltével, amikor már nagyon sok szervezet virtuális munkaerőn keresztül működik, minden változás valószínűleg az alkalmazottak némi ellenállásába ütközik.

Ideális esetben, mielőtt a szervezet vezetése döntést hoz arról, hogy milyen arányban alkalmazza a helyben és a virtuális munkát, úgy vonja be a munkavállalókat, hogy a döntés tükrözze a kollektív igényeket.

Ön hol áll a központosított munkahelyhez való visszatéréssel és a virtuális munkavégzéssel szemben? Milyen irányba halad az Ön munkáltatója? Hogyan érinti Önt a jelenlegi status quo megváltoztatása?

 

Forrás:https://www.projectmanagement.com/articles/774628/do-we-need-to-change-the-virtual-workforce-paradigm-