Czifra Julianna: Ágnes, nagyon örülök, hogy vállalod az interjút! Amikor a múlt héten megismertelek Prágában az ICF coach világkonferenciáján és elkezdtünk beszélgetni a vezetői karrieredről és múltadról, föltűnt az, hogy csupa olyan tapasztalásod van, ami engem nagyon érdekel, egyrészt, hogy női vezetőként miken mentél át, másrészt pedig, hogy HR vezetőként vagy tanácsadóként találkoztál-e a vezetés problémásabb területeivel. Ez a két témakör érdekel az interjúnkban is, a vezetővé válás folyamata, valamint a destruktív vezetés körülményei. Tudnál picit arról beszélni, hogy lettél vezető?

Dr. Jagicza Ágnes: Először is köszönöm, hogy megkerestél! Ez érdekes téma! Nagyon szerencsés voltam, mert nagyon jó iskolákat végeztem, jó háttérrel indultam: 1990-ben befejeztem a Közgázt, majd ’93-ban az ELTE jogi egyetemet, miközben ezzel párhuzamosan elvégeztem egy MBA képzést Párizsban, angolul, franciául és németül is nagyon magas szinten beszéltem. Közben férjhez mentem, majd relatíve korán megszületett az első gyerekünk. Jómagam dolgoztam valamennyit a gyerekvállalás előtt egy könyvvizsgáló cégnél, nemzetközi közgazdászként és jogászként, de utána nem találtam a helyemet. A volt férjem vezérigazgató volt akkoriban egy nagy cégnél, és gyakran tettem fel neki a kérdést, hogy miért nem tud velem ebédelni nap közben, szerettem volna, ha több időt töltünk együtt. Reggel elment, este hazajött, rengeteg dologgal foglalkozott, miközben én azon elmélkedtem otthon a gyerekek mellett, hogy engem nem elégít ki az otthonlét, és érdekelt, amit a férjem csinált. Este vacsora mellett arról beszélgettünk, mikkel foglalkozik, és nekem sokszor volt olyan érzésem, hogy én is tudnám azt csinálni, amit ő. Foglalkoztatott annak a kérdése, hogy lehetnék-e én is CEO, mert éreztem magamban ehhez erőt és tudást.

Jól értem a férjed inspirált abban, hogy vezetővé válj?

Bizonyos szempontból igen, illetve demotivált az otthonmaradásban, mert kicsit úgy éreztem, hogy ott vagyok egy jó háttérrel, tele lehetőségekkel, de aranykalitkában kell éljek, amit nem nagyon bírtam. Mindig is ambiciózusos voltam, az egyetem alatt is a világot jártam, így például a spórolt ösztöndíjamból is Párizsból New Yorkba repültem 23 évesen, és nem hazajöttem, mint a többi magyar az iskolaszünetben. 7 év alatt végeztem el azokat a tanulmányokat, amit más 12 év alatt. Már a szocializmusban is Düsseldorfban és Párizsban tanultam gyerekkoromban, a családi hátteremnek köszönhetően, tehát viszonylag korán már volt egy komoly nemzetközi kitekintésem. Szüleim már kora gyerekkoromban arra inspiráltak, hogy sokat tanuljak, valamint édesapám rendkívül ambiciózussá tett, mivel ő maga is vezető beosztásban dolgozott egész életében.

Úgy hangzik, éles váltás lehetett mindezt magad mögött hagyni és átállni a családi életre, jóllehet karriert még nem építettél fel addig.

Igen, azt hiszem, gyorsan jött, nem voltam erre felkészülve. Ott volt a sikeres férjem, én pedig abszolút nem találtam a helyem a világban. És ekkor úgy döntöttem, megpróbálom én is. 

Ezek szerint tudatos döntés volt az számodra, hogy vezető legyél? 

Igen! Létrehoztam egy francia egyesületet, amely a francia ösztöndíjasokat tömörítette, amiért a francia állam az Akadémiai Pálma Rend Lovag fokozatával tüntetett ki, mivel sikerült összegyűjtenem az összes olyan magyar ösztöndíjast, aki Franciaországban tanult. Ebből lett egy komoly networköm, és ’97-ben azt találtam ki, hogy létrehozok egy olyan fejvadászcéget, amely összehozza a franciául tudó szakembereket és a Magyarországra jövő francia cégeket. Tehát a vállalkozói mindset már akkor megvolt nálam. Ugyanakkor az is foglalkoztatott, milyen lenne a vezetői lét, hogy kipróbáljam, valóban nem fér-e bele a vezérigazgató életébe egy ebéd a szerelmével, legalább heti egyszer. A válaszom egyébként az, hogy belefér…

Tehát jól értem, az izgatott, mi van a vezetői, csúcsvezetői színfalak mögött?

Igen, abszolút! Elkezdtem aztán figyelni milyen fejvadászcégek vannak az országban, többhöz el is jutottam, majd az egyik megkeresett azzal, hogy egy nagy francia cég HR vezetőt és jogi vezetőt keres egy 3000 fős szervezetbe, a Lapker Zrt-hez, ami privatizálta a Magyar Postához tartozó lapterjesztést. A franciák már 120 embert meghallgattak Párizsban, de nem felelt meg nekik senki, és kérdezték, mit szólnék ahhoz, ha megpályáznám az állást.

Úgy, hogy nem volt semmi vezetői tapasztalatod előtte?

Igen, zéró tapasztalatom volt. És arról sem volt fogalmam, mi az, hogy HR. A természetem inkább netwörkölős volt, sales-es, extrovertált, így soha nem is gondoltam, hogy HR vezetővé váljak. Kint Párizsban olyan szavakat használt a HR vezető a felvételi során, hogy fogalmam sem volt miről beszél, de úgy tettem, mintha érteném. Sikerült jól eladni magam, és végül elfogadtam a felajánlott állást. A Lapker HR, jogi és kommunikációs vezetője lettem, executive menedzsment tag. A kiválasztásnál a tanulmányi hátterem számított. Egy teljes szervezeti átalakítás volt a kérés felém, 1500 fő leépítésével a végén, amihez a McKensey tanácsadó cégtől kaptam segítséget. 4 évig voltam ebben a pozícióban, majd a Vivendi levadászott. 

Tehát a körülmények alakították, hogy HR és jogi vezető vált belőled?

Igen. Viszont a Vivendi a helyi vezérigazgató és a HR igazgató közé vett fel, vezér helyettesként, részben azért, mert ismertem a francia kultúrát, és nagyon jól tudtam franciául, másrészt mert nem voltak megelégedve a franciák a helyi leányvállalatuk működésével. Azonban a Vivendit utána megvette egy angol-amerikai private equity cég, aki rövid egy hónap alatt elbocsátotta az egész menedzsmentet, csak engem tartottak meg.

Ezt te hogyan értékelted akkor?

Félig-meddig szerencse volt. Már eleve bekerülni a Lapkerhez is szerencse volt, és jóllehet ott volt a tanulmányi hátterem, és volt bennem ambíció, de ahhoz hogy ez az egész így sikerült szerencse is kellett. Jó helyen, jókor, jó időben. Nem gondolom, hogy az ember úgy lesz felsővezető minden esetben, hogy előtte nem töltött be vezetői pozíciót.

És ehhez mi kellett akkor? Bizalmat szavaztak, hogy meg tudod csinálni?

Igen, az, illetve szerintem mindig volt egy jó fellépésem, határozott voltam, önbizalmam volt. Vezetőalkatnak gondolom magam, és ez az Invitelnél is bebizonyosodott, ahol 12 évet töltöttem HR és részben jogi igazgatóként. Az Invitelnél volt egy nagyon sikeres 8 év, ami 2012-ig tartott, ez idő alatt a Pantel felvásárolt bennünket, azonban rendkívüli módon a merge után a mi vezérkarunkat tartották meg, nem a Pantelét. Szerencsém volt, mert volt egy jó főnököm, az angol vezérigazgató, aki viszont 2012 végén elment a cégtől, és ekkor felkértek legyek én az Invitel Zrt. vezérigazgatója. Életemben először – amit így utólag bánok is – visszautasítottam az ajánlatot, mondván, hogy nő vagyok, és jobb, ha idehoznak egy CEO-t, akit helyettesként támogatok. 

Mivel indokolod az akkori döntésed? Említetted, számított neked, hogy nő vagy... 

Igen, így utólag azt gondolom, sajnálom, hogy akkor nem volt egy mentor vagy coach mellettem, mert akkor nekem igen-t kellett volna mondani. Ez egy rossz döntés volt. Azzal a feltételezéssel éltem, hogy CEO-ként nagyon kell érteni egy vállalat pénzügyi aspektusaihoz, ami nekem sose volt a területem, így kiegyeztem azzal, hogy number 2 legyek a vállalatnál, egyfajta „co-leadership”-ben a vezérigazgatóval. Korábban is működött ez, azt vettem észre, a vezérigazgatók nagyon hamar beemeltek maguk mellé, HR-esként inkább stratégiai partnerük voltam, a cégek belső működtetését rám bízták, szabad kezet adtak. Abból indultam ki, ha ez így eddig működött, most is működni fog, jóllehet azért mindig voltak olyan helyzetek korábban, amikor azt éreztem, hogy jobban mennének a dolgok, ha első számú vezető lennék, mert másodikként nem volt beleszólásom minden dologba. Így például a vállalat működését meghatározó executive team kialakításában, vagy átalakításában a CEO-nál volt mindig a végső döntés, ami nem mindig egyezett azzal, ahogy én láttam a dolgokat.

És mégis, amikor felajánlották az első számú vezetői szerepet az Invitelnél, nem fogadtad el…

Igen. És miután a karrierem véget ért az Invitelnél, akkor utána évekig foglalkoztatott az, hogy a rengeteg vezetői tapasztalat, felhalmozott tudásom és vezetői alkatom ellenére miért nem én irányítom az adott vállalatot egy szuper csapattal, ahelyett, hogy az első számú vezetőt támogatom HR-esként, tanácsadóként vagy coachként.  

Mire jutottál végül, mi van a mögött, hogy mégsem vállalod ezt a szerepet? 

Nehéz ezt kimondani, de azt hiszem, van ebben egy kis kompromisszum, és egy kis bölcsesség is. Rájöttem az elmúlt 2-3 évben, hogy nem akarok már napi 10-12 órát bent tölteni, mert azt látom, mindenkit megesz a stressz és a rendszer. 

Tehát sok idő és energiaráfordítás első számú vezetőnek lenni… hogy látod, kaptál-e választ arra a kezdeti kérdésedre, hogy belefér-e egy ebéd a CEO életébe?

Igen, belefér ez a heti egy óra, de azt is gondolom, ha ezt valaki jól akarja csinálni, akkor teljes önmagát, a szívét és a lelkét is bele kell tennie ebbe az egészbe. Én például nem tudok fél gőzzel működni. A mostani tanácsadói szerepem mindehhez képest „levegősebb”, nem emészt úgy fel. Azt látom, hogy azok a nők, akik ilyenek, mint én, hogy teljesen beleadják magukat a munkába, előbb utóbb belebetegszenek ebbe, mert felőrli őket a stressz és a teljes odaadás. A férfiakra is jellemző ez, de talán picit kevésbé, illetve vannak nők, akik ezt tudják csinálni, tehát személyiségfüggő is. A kérdés itt az, a szívemet is odaadom-e.

Mert ha a szívedet adod… 

Akkor involválódom. Vannak, akik beleteszik a szívüket, vannak, akik nem. Azt is gondolom ugyanakkor, akik nem adják ebbe a szívüket, azok nem is olyan jó vezetők. Ezt csak szívvel lehet jól csinálni. Ha szíved-lelked benne van. Tudom, hogy nekem ez jól működne, azonban a veszélyét is látom annak, hogy mindez beszippantana, nem jutna időm semmi másra. Külsősként jobban meg tudom most tartani az egyensúlyomat: benne is vagyok a céges világban, meg kívül is tudom magam tartani.

Kicsivel korábban utaltál arra, hogy jó lett volna, ha van egy mentorod, amikor 2012-ben döntened kellett a CEO szerep felvállalása kapcsán. Volt-e végül valaki, aki támogatott vagy mentorált a 20 éves csúcsvezetői karriered alatt? 

Nem, nem volt senki. Lehet jó lett volna, de magától alakultak így a dolgaim. Édesanyám viszont sokat segített annak a háttérnek a kialakításában, ami lehetővé tette ezt a vezetői pályafutást.

Van még egy dolog, ami itt érdekelne, az, hogy nőként találkoztál-e olyan helyzetekkel, amik kibillentettek a komfortzónádból?

Azt hiszem, erős személyiségű nő vagyok, amellett, hogy érzékeny is, így határozott tudok lenni, ha kell. Szerencsére az Invitelnél eltöltött években olyan vezetői csapatba csöppentem, ahol hozzám hasonlóan erős, magabiztos férfi vezetőkkel ültem az executive team-ben, egyedüli nőként, és nem volt azzal gond, hogy nő vagyok. Azt hiszem a maszkulin oldalamat vettem itt jobban elő, mert elértem, hogy bevettek maguk közé a „férfi klubba”. Közben ugyanakkor kicsit nőnek is kellett lennem, amiben már nagyon kellett a balance-okat tartani, mert a nőnek tudnia kell, mi az a pont, ameddig elmegy ebben.

És mihez kellett ez a nőiesebb viselkedés?

Ahhoz, hogy ne legyek nekik túl sok, túl férfias. Például a céges rendezvényeken én voltam a ”háziasszony”, és egyáltalán nem okozott gondot, hogy tálcán szolgáljak fel nekik kávét, azaz behozzam a laza, nőies oldalamat. Szerintem, ha mindig a ’strict business woman’ módon működtem volna, nem fogadtak volna el. Így végül is elértem azt, hogy szerettek velem együttdolgozni, a személyiségem kedvelték. Ehhez nem kell teljesen férfivá válnod, hogy ez így működjön.

És volt-e a 20 év alatt bármi, ami akadályozott a pályádon?

Női mivoltomból fakadóan nem voltak ilyen jellegű kihívásaim, se fizetés, se pozíció tekintetében. Nekem akadályt két dolog jelentett mindig: a gyenge CEO és a gyengébb peer-ek. Ilyenkor konfliktusaim adódtak.

Gyakran hallani manapság arról, hogy növelni kellene a női vezetők számát a menedzsment board-ban. Van-e szerinted létjogosultsága a női vezetői kvótának?

Állítólag van, de én ezt nem tudom megítélni. Azt gondolom, az a nő, aki okos, aki érti a business-t, aki odateszi magát, az vezetővé válhat. Én például reggel 9-től este 7-8ig dolgoztam, úgy, hogy volt otthon két kisgyerekem, és közben el is váltam, de a magánéleti dolgaimat nem vittem be a munkahelyre. Azt gondolom ugyanakkor, kevés nő tudja ezt megvalósítani, mert ennek nagy ára van, nem tudsz például a gyerekedért az oviba, vagy iskolába menni 4-re. Sok minden áldozatul esik ennek.

Tehát ahhoz, hogy a „férfi klub” tagja legyen évtizedekig vezetőként, azért nagy árat fizet a nő.

Igen, nagyon nehéz ezt összeegyeztetni a családi szerepekkel. Ezért nincsenek női vezetők. Csak akkor lehetséges, hogy nagy vezetői karriert fuss be nőként, ha úgy viselkedsz kicsit, mint egy férfi. Ehhez a hátteredet másképp kell kialakítani, például olyan férjed van, akit kevésbé ambicionál a karrieri előmenetel és inkább téged támogat. Így nézve a kvóta rendszer bevezetése nekem picit erőltetettnek tűnik, hiszen nem az alapján kellene nőket vezetőnek beválasztani, mert ők nők, hanem mert a képességei, tehetsége és teljesítménye alapján erre alkalmasnak ítélik.

Úgy hangzik, mintha a kvótarendszer felfokozná, mintsem tompítaná a nemi különbségeket, mert jobban kihangsúlyozza, ki nő és ki férfi…

Szerintem, igen.  

És mit tanácsolsz azoknak a tehetséges fiataloknak, akiket vezetői pálya ambicionál, mire figyeljenek? Milyen tanulságot szűrnél le nekik az izgalmas életutadból?

Tanuljanak mindenből, a helyzetekből, tanuljanak továbbá pszichológiát, ami segít a helyzetek cizellált felismerésében, illetve foglalkozzanak önismerettel. Akik pedig tehetségesek, azok legyenek nagyon ambiciózusak, legyen egy olyan belső drive, ami hajtja őket a vezetői pályán. Az a képesség is fontos, hogy intuitíve felismerjék a lehetőségeket. Ehhez kell egyfajta tudatosság, tudatos odafigyelés is az ambíción kívül, hogy a szembejövő lehetőségekkel élni tudjunk. Viszont el kell ismerni, ma sokkal nehezebb vezetői székbe kerülni, mint az én időmben volt, a ’90-es években, ma kevesebb lehetőség van kipróbálni magad fiatalként, mert az idősebb generációk – a 40-es, 50-es éveikben lévők – nem adják át a helyüket a 30-asoknak. Azt látom, 2005 óta kevesebb lehetőség van vezetői székbe kerülni itthon Magyarországon.

És ki szerinted a jó vezető, Ágnes?

Szerintem az, aki tud tangózni. Tudja, hogy mit hogyan kell tenni ahhoz, hogy kövessék őt mások és ők is tudjanak követni. A tangóban ott van ez a két szerep, és a vezetőnek úgy kell vezetnie, hogy a másik követni tudja őt. Az a jó vezető, aki azt tudja tudatosan, hogy az adott szituációban az adott emberrel hogyan kell bánni, mely vezetői stílust kell alkalmazni, és erre rá kell tudni érezni. Ehhez erős érzelmi intelligenciára van szükség. Azt látom itthon, és máshol a világban is, hogy a vezetők nem értik ezt. Amikor megkérdezem tőlük, hányféle vezetői stílust használnak, látszik, hogy nem értik a kérdést. Általában csak annyit mondanak, hogy demokratikus a stílusuk, vagy végrehajtó. Ilyenkor kérdezem tőlük, hogy mikor van az, amikor a döntést a kezedbe veszed, és megmondod, mit kell csinálni, és mikor van az, amikor mindenki hangját hallani akarod? És látni a válaszokból, hogy nem értik a különbséget. 

Tehát egy vezetői stílussal nem tudunk mindent lekezelni. De hogyan fejleszthető ez akkor, az ehhez a skill-hez szükséges érzelmi intelligencia?

Ez részben velünk született adottság. Érdekes például, hogy míg korábban az MBTI személyiségteszt alapján az ESTJ típust választották vezetőnek, azokat, akik extrovertáltak, tényeken alapuló, racionális gondolkodásúak, addig a modern világ felismerte azt az elmúlt időkben, hogy azok, akik inkább érzelmi intelligenciából működnek és intuitívak, azok valószínűleg jobb vezetők, mert jobban ráéreznek, hogy az adott helyzet és a másik ember milyen vezetési stílust igényel. Mindezen túl, ami még fontos, az az önismeret. Az a jó vezető, aki meg tudja mondani magáról, hogy miben jó, és miben kevésbé. Én például tudom, mi az az öt dolog, amiben nagyon erős vagyok, és mi az a 15 dolog, amiben pedig egyáltalán nem vagyok jó, tehát van egy biztos tudásod önmagad képességeiről. Az is fontos, hogy ha tudom, miben vagyok jó, legyen bátorságom megmutatni a sérülékenységemet. 

És ez miért fontos, hogy a sérülékenységed kimutasd?

Hogy az embereim lássák, hogy én is ember vagyok. Nem vagyok tökéletes főnök. Aki a tökéletest mutatja, az szerintem nem jó vezető, mert nem lesz hiteles.  

És hogyan mérhető a „jó” vezető?

Ez jó kérdés. Szerintem úgy, hogy ha elmegy a cégtől, akkor az emberei sírnak utána. Azon múlik, az utókor hogyan ítéli meg őt, mert lehet, míg ott van, észre sem veszik, nem tudják értékelni, hogy ő milyen jó, csak akkor veszik ezt észre, ha jön egy kevésbé jó vezető, és a dolgok megváltoznak. Ekkor szokták azt mondani, hogy „amikor te ott voltál, az más volt”. Ez számít. Persze, mindeközben üzleti eredményeket is fel kell tudni mutatnia. 

És a szervezeti kultúra szintjén hogyan mutatkozik meg a jó vezetés? Ha például szervezetfejlesztőként bemész egy céghez, honnan tudod jó-e a vezetés?

A dolgozói elkötelezettségből látható ez. Ha például egy csapat ott van 10 éve, akkor ott a vezető jól végezhette a dolgát, még ha történt is 1-2 embercsere. Az első jele annak, hogy valami nem működik az az, ha a jó emberek kezdenek elmenni a cégtől.

És hogy definiálod azt a vezetőt, aki mindezt nem éri el?

Nem jó vezető. Az, aki nem hajlandó önmagával szembenézni és a visszajelzéseket meghallgatni, az nem jó vezető. Aki mindig csak a saját hangját hallatja, az se jó vezető. Őket hívom „totál ego driven” vezetőknek. Az egónak itt nagy szerepe van ebben. Az ilyen vezető nem hajlandó észrevenni a környezetét, vagy önmagát, áttolja az akaratát másokon.

És szerinted mikor fordul ez át „dark side of leadership”-be, mikortól lesz ez destruktív, diszfunkcionális vagy toxikus, amitől már sérül a rendszer?

Akkor, amikor annyira narcisztikus az illető vezető, hogy már csak a saját elképzeléseit kívánja visszahallani, és azt a légkört alakítja ki, hogy az emberek, beleértve a felsővezetőket is, nem mernek neki nem-et mondani, nem mernek vele konfliktusba kerülni, nem merik őt challengelni, mert félelmet áraszt. Kialakul a félelemkultúra körülötte, és akkor vége az egésznek. 

Mert hogy ez mit fog eredményezni…?

Ez az egész azt eredményezi, hogy az emberek 60%-osan fognak teljesíteni – nem mennek el, mert szükség van a fizetésre – de alul fognak teljesíteni. Idővel tehát az emberek teljesítménye, majd a cég üzleti eredményei is romlani kezdenek. Egy gond van, hogy ezek a cégek dinoszauruszok, értem ez alatt a nagy multikat, nagy vállalatokat, ahol ilyen típusú vezetők ülnek, ugyanis egy kis cégben egy ilyen vezető nagyon gyorsan megbukik.

Ez azt jelenti, a magyar kkv világában ilyen típusú vezetővel nem találkoztál tanácsadóként?

Találkoztam, ugyanezekkel a következményekkel, mint a nagy cégeknél, csak itt gyorsabb lefolyású az egész. A cég mérete ugyanis meghatározza azt, mennyi idő telik el, mire változás történik. Az ezer főnél nagyobb cégek esetében ez lassabban zajlik, akár 4-5 évig is eltart az, mire a rossz vezetés hatása láthatóvá válik az üzleti eredményekben. Egy 10-20 ezer fős cégben pedig még tovább is eltart ez.

Te személyesen találkoztál-e már toxikus vezetővel vagy cégkultúrával tanácsadóként vagy HR vezetőként?

Igen, sajnos, igen. A tragédia az, hogy ezek a vezetők sokszor hozzák az üzleti eredményeket, azaz kihajtják az emberekből ezt, de ez csak egy ideig működik így. Az is előfordul, hogy elhitetik a Board-al, vagy a részvényesekkel, hogy ők jó vezetők, akik persze nem látnak bele a teljes működésükbe. Aztán csak azt veszed észre, hogy lesznek emberek, akik ezt nem bírják elviselni, és elmennek a cégtől.

De ezzel azt is mondod, hogy vannak, akik maradnak, ennek ellenére is. Mitől maradnak szerinted egyesek, és mitől mennek el mások?

Azt látom, hogy az emberek sok esetben megmagyarázzák maguknak, hogy a jelen élethelyzetükben ez miért és meddig bírható ki. Egy felsővezető például mondhatja azt magának, hogy nagyon sok pénzt keresek, és még „valahogy kibírom” így 3-4 évig, lavírozok egy kicsit. Ha az első számú vezető a cégnél toxikus, akkor nincs más lehetőséged, mint kihúzni, míg ő a vezető, vagy elmenni a cégtől, hiszen nem tudod eltávolítani.

Tehát megszoksz, vagy megszöksz…

Igen, de tanácsadóként én arra szoktam ilyenkor biztatni az ügyfeleimet, hogy szökjenek inkább meg, mert az élet rövid, azaz ne maradjanak sokáig egy ilyen a helyzetben, ha egyszer felismerték, hogy az nekik nem jó, ugyanis belebetegszenek, rámegy a mentális, pszichés, testi jólétük.

És mitől alakulhat ki egy ilyen helyzet a szervezetekben? Mitől fajul ez el?

A vezető személye a fő ok. Azt látom a világban, hogy a vezetők kiválasztásával foglalkozó cégek, az executive search company-k, nem mérik azt fel a vezetőknél, hogy milyen személyiséggel rendelkeznek, és olyanok is short list-re kerülnek, akiknek nem kellene. Ide értem az összes narcisztikus, paranoid, személyiségzavaros embert, akik ugyanakkor nagyon ambiciózus és eredményorientált emberek.

Ez úgy tűnik, mintha a fejvadászok és a cégek csak az egyik aspektust vennék figyelembe kiválasztáskor, nevezetesen, hogy milyen üzleti eredményeket tud az illető felmutatni. Illetve az is kérdés számomra, hogy ily módon rotálódnak-e destruktív vezetők.

Pontosan ez van. És velük együtt a többi diszfunkcionális vezető is berotálódik. Ha a CEO-val van gond, akkor a HR-nek ráhatása sincs a folyamatokra. Ezért tartom az egészet tragédiának, mert kontraszelektíven működik a rendszer, a tulajdonos, a fejvadász, és a részvényesek is a vezető kiválasztásakor csak az elért üzleti eredményeket veszik figyelembe, valamint a határozott fellépés számít, és nem nézik az illető jelölt emberi oldalát, értékrendjét. Nincs például egy olyan mélyinterjú, amikor vezetői alázatról kérdeznék az embert, mert maguk a kérdezők sem értik ezt. Tapasztalt recruiterként viszont fel fogod tenni azt a 20 kérdést, ami alapján lejön, hogy milyen a másik ember, például ha megkérdezed tőle, mit tanult eddig magáról az életben, milyen gyerekkori minták alakították szemléletét, és hogyan vált kiegyensúlyozottá felnőtt életére. Mert ha ezekre a kérdésekre üveges tekintettel néz rám, akkor onnan már leszűröm, hogy valami nincs rendben.

És azért is tudom mindezt így mondani, mert a pályám elején én is picit határozottabb és ambiciózusabb voltam, el tudtam könnyen adni magam, ami egy nagyon erős eredményorientáltsággal is párosult, de lehettem volna például alázatosabb. Igaz, az elmúlt 10 évben nagyon sokat változtam ebben.  

Az a narcisztikus vezető szerinted, akinél az alázat teljes hiánya tapasztalható? Ez akkor úgy hangzik, mint amiről a servant leadership szól, a vezetői alázat fontosságáról.

Igen. Amikor ennek a vezetői stílusnak a fogalmával találkoztam, aminek lényege, hogy hallj meg minden hangot, és vezetőként te beszélj a legkevesebbet, és elkezdtem ezt gyakorolni, láttam, hogy milyen hatással van ez az általam vezetett emberekre. Ahogy jobban involváltam őket, úgy erősödött az elköteleződésük. 

Tehát ha a vezető egója visszább szorul, teret kapnak az emberei, és ez az elköteleződésükre is kihat…

Abszolút így van! Viszont ami izgalmas az egészben az az, hogy amikor elkezdtem ilyen vezetővé válni, azaz hátraléptem és teret adtam az embereimnek, hogy ők szerepeljenek, akkor azt a feedbacket kaptam a CEO főnökömtől, hogy én nem dolgozom. 

Ez azt jelenti, hogy egy nagyon eredményorientált cégkultúrában ezt nem értékelik, ezt a vezetői alázatot, mert úgy tűnik, hogy a háttérbe szorultál, és ezért nem vagy jó vezető?

Igen, pontosan ez történt. Ahelyett, hogy azt vette volna észre, hogy létrehoztam egy igazi elkötelezett high-performing team-et, akik olyan zseniálisan prezentáltak a Board meetingen, hogy nekem meg se kellett szólalni, a CEO-nak csak annyi jött át, hogy én nem dolgozom. Azzal challengelt, én miért nem szólok bele.

Ez úgy hangzik, mintha a servant leadership, a vezetői alázat és szolgálat, nem egyeztethető össze az eredményorientáltsággal…

Igen, ezért éreztem azt, hogy nekem ott már nincs keresnivalóm, mert egy toxikus légkörben nem adnak teret annak, hogy high performing elkötelezett csapatot építs. Azt vallom ugyanis, hogy e nélkül a vezetői alázat nélkül, aminek része, hogy csak akkor szólalok meg, ha meg kell szólalnom, nincs igazi empowerment, felhatalmazott csapat.

Emlékszel arra a mozzanatra, amikor elkezdtél vezetőként átfordulni a servant leadership irányába? Mi mozdított ki a korábbi működésedből?

Nagyon sokat segítettek a külföldi utazásaim, többször megfordultam Kambodzsában, Vietnámban, Afrikában, például voltam komoly nyomornegyedekben, helyi korházakban, amik rádöbbentettek arra, hogy az embernek nagyon helyre kell tennie magát és az értékrendjét az életben.

 … tehát ezek az erős élmények az életben alázatra tanítanak…

Igen, pontosan, a helyedre kerülsz. Illetve részt vettem Dél-Afrikában 2008-ban egy olyan képzésen, ahol életemben először hallottam a servant leadershipről, illetve Nancy Kline coach volt még nagy hatással rám, akinek előadását hallgatva 2009-ben rájöttem, milyen fontos az, hogyan involválom az embereimet, hogyan hatalmazom fel őket, és hogyan építem az elköteleződésüket. 

Azaz a hogyan-ra kaptál választ? Magyarul ez az egész servant leadership tanítható?

Igen, abszolút. Mivel ma a vezetőket az foglalkoztatja leginkább, hogyan kötelezzék el az embereiket maguk mellett, azt tanítom nekik a workshopjaimon, hogyan adjanak teret az embereiknek, hogyan hallgassák meg őket, és hogyan vezessenek interaktív meetingeket. Ehhez nem elég a coaching szemlélet kialakítása, mert ez nem csak kérdezéstechnika, amiről beszélek, a vezetők mindset-jét és skill-jeit is meg kell változtatni. A legfontosabb, hogy megértsék, miért fontos így viselkedniük, és milyen hatást érnek el azzal, ha így működnek.

 Ágnes, egy utolsó kérdésem lenne még feléd. Szerinted mik a vezetők kihívásai ma, vagy a jövőben?

Az egyik kihívás, hogy jön egy új generáció, és az nagyon jó, hogy jön, mert ők nem fogják ezeket a vezetőket elfogadni, akikről beszéltünk, mert fluktuálódnak, azaz nem maradnak meg sokáig egy ilyen légkörben. Azoknál a cégeknél, akik nem tudják megtartani ezeket a fiatalokat, akkor történne változás, ha lecserélnék a mostani vezetőiket, vagy minimum elküldenék őket egy servant leadership workshopra, hogy elsajátítsák, hogyan kell elköteleződést építeni. A másik nagy kihívást pedig a kiszámíthatatlanság okozza, a VUCA világ működése, amihez szintén a vezetők mindset váltása szükséges.

Szerinted hogyan tartható kézben a VUCA világ?

Agilis működéssel. Mind egyéni és szervezeti szinten egyaránt fontos az agilitás. Valamint az is kell, hogy kialakuljon egyfajta entrepreneurship, vállalkozói szemlélet és működés a cégen belül, mert a VUCA világ agilitást kíván, gyors reagálási képességet. Amit kigondolunk, az sokszor a tegnapra ad csak már választ. Coach tanáromat, Peter Hawkins-ot idézem, aki szerint arra kell figyelni, „mit kíván tőled a holnap, hogy ott legyél, ahol lenned kell”. Tehát mit kíván tőlem a holnap, hogy 5 év múlva is azt mondják rólam, hogy Ágnes egy jó coach? Ez itt a kérdés.

Nagyon szépen köszönöm, Ágnes, az inspiráló gondolatokat, és beszélgetést! Fantasztikus volt!

(Dr. Jagicza Ágnes executive coach (MsC), szervezetfejlesztési tanácsadó. Első diplomáját a Közgazdasági és Jogi Egyetemen szerezte, majd a Sorbonne-on nemzetközi jogot tanult. Ezt követően MBA képzésen vett részt a párizsi Institut des Sciences Politiques intézményben. 2011-ben mester fokozatú képesítést szerzett Coaching és Szervezeti Viselkedés területén a londoni Henley Management College-ban. 12 évig dolgozott az Invitelnél, mint HR vezérigazgató-helyettes. Ezt megelőzően a LAPKER-nél volt HR vezető és a 90-es években a Miniszterelnöki Hivatalnál egy negyvenfős csapatot irányított Kürti Sándorral az információs és telekommunikációs szolgáltatásairól híres Infopark projekt keretében, amelynek nemcsak megvalósítója, hanem megálmodója is volt. Jelentős tapasztalatokkal rendelkezik stratégiaalkotás, változásmenedzsment, felvásárlás, egyesülést követő integráció és folyamatszervezési feladatokban. Egy francia-magyar együttműködést elősegítő alapítvány létrehozásáért a francia állam az Akadémiai Pálma Rend Lovagi fokozatával tüntette ki (L'ordre des Palmes académiques Chevalier).