A PMO sok szervezetben a projektek működésének stabilizálásával kezd értéket teremteni. Idővel azonban ez a hozzájárulás könnyen alapelvárássá válik – miközben a szervezet új típusú értéket kezd keresni.

De hogyan maradhat releváns a PMO ebben a helyzetben?

Sok szervezetben a PMO a projektek működésének stabilizálásával kezd értéket teremteni: egységes kereteket vezet be, átláthatóbbá teszi a portfóliót, és kiszámíthatóbbá teszi a projektmunkát. Ez az érték azonban nem állandó. Ami egy adott helyzetben még előrelépés, idővel természetessé válik – és a szervezet új típusú hozzájárulást kezd elvárni.

Egy idő után már nem az a kérdés, hogy a projektek megfelelően követhetők-e, hanem az, hogy valóban hozzájárulnak-e a szervezet hosszabb távú céljaihoz. Nem véletlen, hogy a projektmenedzsment egyre inkább az értékteremtés felé mozdult el. A legújabb definíciók szerint a projektek nem pusztán eredményeket szállítanak le, hanem képességeket, hatékonyabb működést vagy új lehetőségeket teremtenek – legalábbis ideális esetben.

Ez a szemlélet a PMO szerepét is új megvilágításba helyezi: az nem korlátozódhat pusztán adminisztratív követésre. Az operatív stabilizáló szerep továbbra is fontos, de önmagában már nem elegendő a hosszú távú relevanciához.

Itt jelenik meg egy következő szintű elvárás: a PMO ne csak támogassa a projektek működését, hanem segítse azt is, hogy a megfelelő kezdeményezések kapjanak hangsúlyt, és valódi értéket hozzanak létre. Ebben az értelemben a PMO nemcsak kontrollt, hanem orientációt is ad a szervezet számára.

Ez a megközelítés azonban gyakran abból indul ki, hogy a stratégiai irány világos, és a projektek egyszerűen ehhez igazíthatók.

A gyakorlatban ez nem mindig ilyen egyértelmű. Még viszonylag érett projektműködés mellett is előfordulhat, hogy a stratégiai irány csak részben jelenik meg a napi döntésekben. A projektek követhetők, a státuszok láthatók – közben viszont nem mindig világos, hogy egy-egy kezdeményezés pontosan milyen problémára ad választ. Néha még az sem, hogy valóban szükség volt-e rájuk.

Ilyenkor a projektek operatív szempontból jól működnek, mégsem egyértelmű, milyen értéket hoznak létre. Tipikus példa, amikor a szervezet jelentős erőforrásokat fordít egy meglévő rendszer „rendbetételére”, miközben már látható, hogy azt rövidesen egy új megoldás váltja fel.

Ebben a helyzetben a PMO egyik legfontosabb hozzájárulása az, hogy láthatóvá teszi az összefüggéseket a problémák, a kezdeményezések és a szervezeti célok között.

Ez gyakran egyszerű kérdésekkel kezdődik: milyen problémát próbálunk megoldani? Milyen értéket szeretnénk létrehozni? És az adott kezdeményezés valóban közelebb visz-e a kívánt működéshez? Ha ezekre a kérdésekre nincs egyértelmű válasz, az önmagában is értékes információ.

Ha ezek az összefüggések világosabbá válnak, a projektek már nem elszigetelt feladatokként jelennek meg, hanem egy nagyobb irány részeként.

Ebben az értelemben a PMO nem csupán adminisztratív támogató funkció, hanem olyan szereplő, amely segít összekapcsolni a szervezeti problémákat, a kezdeményezéseket és az általuk létrehozott értéket. Ebben a szerepben már a szervezeti működés irányát is alakító stratégiai partnerként jelenik meg.

Hosszabb távon talán ez határozza meg a relevanciáját is: nem az, hogy egyszer sikerült-e rendet teremtenie, hanem az, hogy képes-e újraértelmezni a saját szerepét, amikor a szervezetnek már másfajta értékre van szüksége.

 

Szerzőről

Szabad Szabina, PMP IT projektmenedzser és product owner, aki felsőoktatási digitális fejlesztési projekteken dolgozik. Munkája egyedi megoldások fejlesztéséhez, rendszerintegrációkhoz és adatvezérelt platformok kialakításához kapcsolódik, amelyek támogatják a szervezeti működést és a döntéshozatalt. Projektjeiben komplex fejlesztési kezdeményezéseket vezet és strukturál, valamint különböző stakeholder-csoportok együttműködését segíti. Szakmai érdeklődése a stratégia, a governance és az értékteremtés összefüggéseire irányul.