A Projektiroda vezető éveim alatt számos példát láttam, hogy egyes projektmenedzserek nem találják a szervezetben a helyüket, mások pedig egyszerűen félistenként kezelik a dolgokat, és érik el a sikereket.

Ebben az időben óriási felismerés történt a projektvezetői életemben, amikor elolvastam Frederic Laloux – A jövő szervezetei könyvét. A könyv arról szól, hogy a cégek szervezeti formáinak fejlődése hogyan követi egymást. Az igazán érdekes dolog az, amikor ezt a projektmenedzsment szempontjából olvastam végig, és rájöttem itt a titok, amit kerestem. 

Minden cégnek megvan a saját céges kultúrája, ha ezeket színekkel jeleznénk, akkor az ábrán látható módon nézne ki. Ha alulról megyünk felfelé, az egyén után (aki önálló, egyedi és maga hozza meg döntéseit), az első céges szint a piros. Általam ez a „tekintélyelvű” nevet kapta, ahol az egyszemélyes „alpha” főnök vezeti a szervezetet parancskiadó üzemmódban. Itt az úgynevezett projektvezető egy furcsa szerzet, mert az csak valami multiknak való dolog, arról nem is beszélve, hogy sokba kerül, és még parancsolni sem tud az embereknek.

A másodikban (narancs) – ahogy nő a cégméret – megjelenik a közös igény a rendezettségre. Itt már folyamatok veszik át a szerepet, és fontossá válik a tiszta felelősségi kör. Itt kezdődik a projektvezetők karrierje. Nagyon sokat tudunk segíteni, ha rendszerezünk, ha rendet hozunk be, ha tisztázzuk ki, mit, mikor csinál, és elősegítjük a közös munkát.

A harmadik szint (citromsárga) az igazi multik és hagyományos projektek szintje, ahol a legfontosabb az eredmény, és elérni a kemény célt. A vezérlő mondat: „A cél szentesíti az eszközt”. Itt a projektmenedzsment nagyon-nagyon kifizetődő. Ez a kemény projektvezetők helye.

A következő egy érdekes szint. Ez az, amikor elegünk kezd lenni az állandóan „pusholó” projektvezetésből, a napi 12-14 óra munkából és abból, hogy jött-e az EBIT vagy sem. Itt jön az „értékvezérelt” kultúra, a SMART-ság. A jól működő családbarát és valós küldetés alapon működő cégeknél, a projektvezető vagy nagyon elemében van, vagy azt kezdi érezni, hogy felesleges (hacsak, át nem váltunk agile-ra, ami segíti az egyének kibontakozását).

De mi jön ez után? Hogy a híres filmet idézzem: „És mi történik, amikor elérjük az agykapacitás 100%-át?” (Lucy film). Erről az úgynevezett TEAL szervezetben lévő projektvezetőket kell megkérdeznünk. Ez az „Agile projektmenedzsment mennyország”.

Térjünk rá a konklúzióra:

Elsőként meg kell figyeld, hogy milyen szervezetben dolgozol, és igazítsd ehhez a stílusod. Ha a szervezet céljához nem illik az aktuális szervezeti forma, akkor érdemes a vállalati kultúra emelésén is dolgozni, mert a projekt könnyebben, hatékonyabban éri majd el a célját, és az emberek mindent beleadnak majd.

Másodszor projektvezetőként képes kell légy a helyzettől függően farkasként (piros), aztán folyamatfejlesztőként (narancs), üzleti teljesítményt diktálóként (citromsárga) végül hitet adó és küldetést képviselőként viselkedned (zöld), mindig az adott pillanathoz igazodva.

És én azt gondolom, ez az, amit leginkább szeretek a projektvezetésben. Azt, hogy nagyon színes és szárnyakat adhat a cégnek, az embereknek és nekünk projektvezetőknek.

 

 Megjegyzés és felelősség kizárása: Ezen Blogbejegyzés szerzője Kiss István, a pmi.hu vendégszerzője. Az írás a szerző saját szakmai véleményét, megállapításait, következtetéseit tükrözi, amely nem feltétlenül egyezik meg a PMI Budapest, Magyar Tagozat álláspontjával, illetve nem tekinthető hivatalos ajánlásnak, állásfoglalásnak, véleménynek a PMI Budapest részéről. Az írás szerzői és megjelenési jogai az eredeti szerzőt illetik.