A 2023. március 2-i 56. PM Műhely (időpont : 16:00-18.00, helyszín : Bp. XI. Magyar Tudósok krt 2. BME I.ép. B.110 terem) workshopja az egyre komplexebbé váló projektek emberi oldal (HR) kérdéseit kívánja megbeszélni a nemzetközi- és Műhely résztvevőinek tapasztalatai alapján. Fontos megérteni a projektekben dolgozó szakemberek gondolkozását, kompetenciáját, a megfelelő felkészülés útját, lehetőségeit. A feladatok megértéséhez és tervezéséhez nem elegendő a „best practice” ismerete, hanem nyílt, adaptív gondolkodás szükséges, ami a szervezetek kultúrájának változását is igényli. Mind ezek a projektmenedzsment szemlélet és a projektmenedzseri kompetencia fejlesztését igénylik. A Műhely előadás-beszélgetés ehhez kíván hozzájárulni. A témát a Műhely résztvevői  választották ki, és a bevezető blog megírására illetve bevezető előadás megtartására Zákányi Zsófiát és Lászky Gyula nemzetközi tapasztalatokkal rendelkező tanácsadókat kérték fel.

 

Engedjétek meg, hogy cikkünket egy a FranklinCovey által szervezett projektmenedzsment-workshop résztvevőjének megosztott tapasztalataival kezdjük:

„Rájöttem valamire az elmúlt két nap során, többet kell dolgoznom. … Az informális hatalmamon és az alapvető magatartásformák elsajátításán kell javítanom. Rájöttem, hogy azért buknak meg a projektjeim, mert nem jól kommunikálok. Nem tisztázom az elvárásokat, és soha nem jut eszembe projektmenedzserként az egyik legfontosabb feladatom, a csapatom bevonása és inspirálása. … Talán tévedek, de számomra ez volt az egyik legfontosabb tanulság. És most már látom, hogy a rossz vezetés minden mást is elront.” ¹

Elmondható, hogy napjaink tudásmunkásai – akiket azért fizetnek, hogy gondolkodjanak, újítsanak, alkossanak és megvalósítsanak – az egyre gyorsabb ütemű fejlődés és változás következtében egyre nagyobb számban dolgoznak projektkörnyezetben. 2027-re várhatóan 88 millió ember dolgozik majd világszerte a projektmenedzsment területén.² A projektmenedzser az egyik legfontosabb és legmagasabbra értékelt szerep a mai munkaerőpiacon. Látjuk, tapasztaljuk, hogy világunk egyre több tevékenysége helyeződik projektalapokra, mégis elmondható, hogy az elindított projektek 65%-a kudarcot vall.³

Jogosan merül fel bennünk a kérdés, mi állhat mindezek mögött.

„A nyolcvanas években úgy gondoltuk, hogy egy projekt kudarca leginkább a nem elég hatékony tervezés, ütemezés, becslés, költségvetés-betartás és a mozgó célpontok miatti mennyiségi jellegű hibáknak tulajdonítható – mondja Harold Kerzner a projektmenedzsment területének egyik vezető kutatója. – A kilencvenes évektől aztán megváltozott a kudarcról alkotott felfogásunk, a hangsúly a mennyiségről a minőségi elemekre tevődött át. Ma már úgy gondoljuk, hogy a kudarc oka nagyrészt a rossz hangulat, a kevés motiváció, a gyenge emberi kapcsolatok, az alacsony termelékenység, és az, hogy a munkatársak nem elég elkötelezettek.” ⁴

2020 áprilisában a FranklinCovey Magyarország eddigi fennállásának legmeghatározóbb és legösszetettebb projektjét zárta sikeresen határidőre, a költségvetési kereteken belül maradva. A projekt egy olyan komplex tanulási platform magyar nyelvre történő lokalizálása volt, melyet a világ számos országában tanulók tízezrei használnak, és amely a szervezet egész jövője és későbbi üzleti eredményei szempontjából meghatározó jelentőségű volt. A FranklinCovey Magyarország bevételeinek jelenleg ¾-e kapcsolódik valamilyen formában e tanulási platform használatához.

Ismerve azt a tényt, hogy a projektek több mint fele kudarcot vall, vajon minek köszönhetjük ezt a projektsikert egy olyan területen, amely korábban mindannyiunk számára ismeretlen terület, járatlan út volt?

Erről értekezünk az alábbiakban a FranklinCovey kapcsolódó tudásanyagának felhasználásával, melyet a projekt egésze során igyekeztünk hitelesen alkalmazni, és ezen keresztül minden érintettet és csapattagot elkötelezni a közös értékteremtés és a projekt sikeres teljesítése mellett.

Az alábbiakban kísérletet teszünk arra, hogy bemutassuk, hogyan is gondolkodunk mi a projektek emberi oldaláról, azaz arról, mi mindent tehetünk vezetőként, menedzserként annak érdekében, hogy az általunk vezetett projektben a csapattagok önként kövessenek minket, és a legjobb tudásuk és tapasztalatik bevonásával vigyék együttes erővel sikerre a kitűzött célt.

„A projektmenedzsment legalább annyira szól az emberek hatékony vezetéséről, mint amennyire a folyamat szakszerű menedzseléséről. Biztosan hallottad már az aranytojást tojó tyúk meséjét – amikor a türelmetlen gazda levágta a tyúkot, hogy megszerezze az összes tojást, és végül nem maradt semmilye. A projektmenedzsment világába átültetve ez annyit jelent, hogy a várt eredmény az aranytojás, a projektcsapat pedig a tyúk.” ⁵

1. A rendszeres, gyakori és tudatos kommunikáció jelentősége:

Ha megkérdezik tőlünk, hogy egy projektmenedzsernek ideje hány százalékát szükséges kommunikációval töltenie, vajon mire tippelünk?

A kérdésre a válasz az, hogy az eredményes projektmenedzserek az idejük körülbelül 90%-át töltik kommunikációval.

Az embereknek rengeteg információra van szükségük, és projektmenedzserként az elsődleges feladatunk, hogy eloszlassuk a szürke foltokat, és mindenki számára lehetővé tegyük a tisztánlátást.

A tanulási platform lokalizációs projektjének (a továbbiakban projekt) vezetése során végig tudatosan figyeltünk arra, hogy az alábbiak teljesüljenek:

1. Tapasztalataink alapján a projektcsapatok nagy része leginkább eseti módon találkozik, legtöbbször akkor, ha valami baj van, amit kezelni szükséges. A rendszeres találkozók és egyeztetések elmaradása, és ebből adódóan az információ hiánya rengeteg felesleges kört eredményez. Ennek következtében az emberek könnyen elveszítik az energiájukat és a motivációjukat.
   A fentiek elkerülése érdekében minden héten legalább 2 meetinget tartottunk a projektcsapattal, ahol strukturált keretek között beszéltük át azt, ki hogyan áll a saját projektfeladatainak teljesítésével, illetve külön időt szántunk az egyes felmerülő témák megvitatására, valamint az akadályok elhárítására.
2. Rendszeres telefonok: Folyamatos vezérelvként lebegett a szemünk előtt, hogy ne legyünk restek telefonon tisztázni a felmerülő kérdéseket, még akkor is, ha azok elsőre triviálisnak tűnnek. Arra törekedtünk, hogy a kelleténél inkább többet kommunikáljunk, mint kevesebbet.
3. A projekt a vezetői meetingek rendszeres témája is volt: A projekt sikeressége szempontjából elengedhetetlen, hogy projektvezetőként tisztában legyünk a stakeholderek elvárásaival és szükségleteivel. Gyakori, hogy ezek a projekt folyamán változnak, alakulnak, így elengedhetetlen a velük történő rendszeres egyeztetés. A mi projektünk kulcsérintettjei a FranklinCovey vezetői csaptának tagjai voltak, így külön figyelmet fordítottunk arra, hogy a projekt kapcsán felmerült információkat heti rendszerességgel megvitassuk. Ezen keresztül nyílt lehetőség arra, hogy a vezetők részt vegyenek a projekt finomhangolásban, illetve szükség esetén az akadályelhárításban.
   Átgondolt, informatív e-mailek: A projekt vezetésének elengedhetetlen része volt, hogy a rendszeres telefonok és meetingek mellett jól strukturált, informatív e-mailes összefoglalók segítségével tisztázzuk az elvárásokat, és osszuk meg az aktuálisan legfontosabb információkat.

Proaktivitás a szükséges információk megszerzésében: A projektre általánosan jellemző volt, hogy az anyacégünk oldaláról sokszor óriási, nehezen kibogozható fájrengetegeket kaptunk rendszerezettség, iránymutatás vagy magyarázat nélkül.

Ilyen helyzetekben előfordul, hogy széttartott kézzel azt mondjuk: „Nincs mit tenni, nem kaptam meg a szükséges információkat.” A gyakori kommunikáció a projekt során azt is megkívánja, hogy vállalva a felelősséget a ránk bízott eredményekért addig gyűjtsük proaktívan az információt az érintettektől, amíg azt nem érezzük, hogy projektünk sikeres teljesítése biztosított. Az, hogy tényleg értsük, lássuk, mit szükséges csinálnunk, sokszor nagyon frusztráló volt, és sok stresszt okozott az egész projektcsapat számára. A proaktív információgyűjtés szükségességére jó példa Terry Burel „savanyú uborka” története is, amelyt szívesen elmesélünk majd nektek a műhelyen. 😊

2. Hogyan kötelezhetünk el mindenkit egy az egész szervezet számára kulcsfontosságú projekt mellett? Hogyan küzdjük le a közösen az akadályokat?

Az elköteleződésnek 3 típusát a bal oldali ábra szemlélteti.

Mit gondolunk, milyen viselkedési formához vezet, amikor a csapat pusztán engedelmeskedik? Ilyenkor azt tapasztaljuk, hogy az emberek a lehető legkevesebbet adják, ha nem értenek egyet, másokra is kiterjesztik a negatív attitűdöt, akadályozhatják a munkát, nem újítanak, a munkamoráljuk alacsony szinten van.

Az együttműködés és a lelkesedés szintjei már az emberek bovonódását jelzik. De mégis mi a különbség a 2 attitűd között? Együttműködés esetén elmondhatjuk, hogy az emberek jól kijönnek egymással, ami növeli a munkamorált és a produktivitást. Amikor azonban az emberek lelkesek, kibontakozik a kreativitásuk, a rugalmasságuk és az újításra való képességük, másokat is segítenek és fejlődnek.

Mit tettünk annak érdekében, hogy a projektcsapat tagjai, és a szükséges mértékig a teljes szervezetünk elköteleződjön a projekt sikere mellett:

1. A projektcsapat részt vett a projektterv megalkotásának folyamatában: Az elköteleződés elérésének egyik kulcsfontosságú tényezője a bevonás. Mi ezt többek között úgy értük el, hogy a csapat tagjait bevontuk a projektterv megalkotásába. Így nem kizárólag kész projekttervvel és elvégzendő feladatokkal szembesültek, hanem aktív, közös gondolkodás mentén saját ötleteikkel járulhattak hozzá a tervezési folyamathoz is.
2. A projekt teljesítéséhez szükséges új kollégákat nem egyedül, hanem a projektcsapat tagjaival közösen választottuk ki: Szintén a bevonódást segítette, hogy az állandó csapattagok részt vettek a projektcsapatba jelentkezők interjúztatási folyamatában. Ezen keresztül lehetőségük nyílt, hogy elmondják, kikkel szeretnének és tudnak együtt dolgozni, ezáltal megélhették azt, hogy ők is hatással vannak az eseményekre, valamint a közös értékteremtésre.
3. Cégünk ügyvezetője minden releváns kommunikációjában hangsúlyozta a projekt jelentőségét.
   Egy projekt eredményes teljesítése szempontjából elengedhetetlen, hogy egy a sikerben érintett felső vezető kommunikálja annak jelentőségét és értékteremtő erejét az egész szervezet felé. Ezen keresztül biztosít teret és felhatalmazást a projektért felelős kollégák számára a sikeres teljesítéséhez. Külön szeretnénk kiemelni, hogy amikor erőforráshiánnyal küzdöttünk, akkor felső vezetőink közül többen is részt vállaltak a projekt operatív (azaz nem vezetői) feladataiból, ezzel is azt erősítve, hogy közösen, együttes erővel dolgozunk a célunk elérése érdekében.

4. A szervezetünk minden részlege vállalt valamilyen feladatot a projektből, hogy segítse az előrehaladást:
   Ahogy már fent is említést tettünk rá, a projekt során voltak olyan pillanatok, amikor erőforráshiánnyal küzdöttünk. A szervezet vezetőinek 3. pontban tárgyalt kiállása és példamutatása következtében azonban elmondható, hogy a lehetőségeihez mérten minden részlegünk vállalt valamilyen feladatot a projektből, hogy segítse az előrehaladást. Mindenki tudta, hogy a projekt kulcsfontosságú az egész szervezet jövője szempontjából. Az emberek sokszor nem azért nem segítenek, mert nem akarnak, hanem mert nincsnek tisztában a projekt jelentőségével, és hogy annak sikeres teljesítése, hogyan hat mindannyiunk jövőbeni eredményeire.

5. Vezetői segítség az akadályok leküzdéséhez:
   Végül, de nem utolsó sorban úgy gondoljuk, hogy az elköteleződés elérésének kulcsfontosságú tényezője, hogy vezetőként lehetővé tesszük a munkát, azaz elismerjük és szükség estén kezeljük a keletkező akadályokat.
   Ennek szolgálatára vezetőként az egyik legfontosabb kérdésünk: Milyen folyamatot, feladatot vagy tevékenységet lenne érdemes abbahagynia a csapatnak, hogy a megtakarított időt és energiát a projekt sikeres teljesítésére fordítsák?
   A mi projektcsapatunk ehhez nagyon erős felhatalmazást kapott a felső vezetők oldaláról, és tudatosságot, fegyelmet a kollégák részéről. Ez nálunk azt jelentette, hogy a projekt teljesítése alatt a prioritások pontos ismerete következtében minden olyan korábbi tevékenységünkkel felhagytunk vagy pedig szüneteltettük, amely nem a projekt sikerét vagy egyéb, a projekt mellett is jelentős üzleti érdeket szolgált.

3. Két tűz között: A projektmenedzser helyzete a vezetők és a csapattagok elvárásai között. – A vezetői felhatalmazás és a csapattagok tulajdonosi szemléletének jelentősége.

Hétköznapi nyelven fogalmazva elmondhatjuk, a projektmenedzser satuban van. Mit is jelent mindez? Egyrészt a stakeholderek oldaláról áradnak felé az elvárások, miközben kezelnie szükséges a csapattagok aktuális nehézségeit, frusztrációit is.

Mit tehetünk annak érdekében, hogy a satuhatást kezeljük? Azt, hogy hogyan gondolkodunk erről, egy saját példánkon keresztül szeretnénk bemutatni. Lássuk, hogy a projekt vezetője, Zákányi Zsófi hogyan nyilatkozik erről:

„Annak ellenére, hogy a projektet sikeresen teljesítettük, az igazsághoz az is hozzá tartozik, hogy projektvezetőként számos ponton követtem el hibákat. Az egyik ilyen, amikor az ügyvezetőnk azon kérésre, hogy 1 éven belül teljesítsük a projektet, gondolkodás nélkül igent mondtam.

Ez a meggondolatlan ígéretem sajnos nagyon sok frusztrációt, fejfájást és túlórát okozott a csapatomnak. Mégis állták a sarat, és a siker érdekében plusz feladatokat vállaltak. Meggyőződésem, hogy ezt nem tették volna akkor, ha a csapatban nincs elköteleződés és bizalom.

Az elköteleződés és a bizalom eredménye, hogy a csapatom egyik tagjának segítségével 24 órán belül találtunk és vettünk fel új csapattagot a projektbe, ezzel elhárítva egy komoly krízishelyzetet.”

4. Beszélgessünk, ne utasítsunk! – A people management jelentősége a krízishelyzetekben.

„A projekt teljesítése során projektvezetőként (Z. Zs.) többször tapasztaltam azt, hogy a vezetés helyett én magam is hajlamos vagyok belecsúszni a feladatvégrehajtó üzemmódba. Az egyik vezetői meetingen az ügyvezetőnk nekem szegezte a kérdést, hogy állok a people managementtel. Ekkor tudatosult bennem, hogy a kérdést megelőző hetekben a mindennapok forgószelében a projektcsapat tagjai leginkább csak utasításokat hallottak tőlem, de valójában fogalmam sem volt, hogyan, miben vannak a csapatom tagjai, és milyen módon tudnám segíteni a munkájukat.”

Pedig nagy igazságnak számít, hogy „Az emberekkel a lassú gyors, a gyors pedig lassú.”

Hiába tudjuk, hogy a people management prioritás, mégis elvisznek a feladatok, és belecsúszunk a 100%-os végrehajtásba.

Pont ezekben a kritikus pillanatokban rendkívül fontos, hogy megálljunk, feltérképezzük a helyzetet, és proaktívan döntsünk a következő lépésről.

Nagy nyomás alatt projektvezetőként hajlamosak vagyunk akár teljesen tudattalanul is utasító üzemmódba kerülni olyan pillanatokban, amikor az lenne a legfontosabb, hogy beszélgessünk a csapatunk tagjaival, megértsük küzdelmeiket és elakadásaikat, és ezen információk tükrében hozzuk meg a kívánt eredmények elérését szolgáló legjobb döntéseket.

Tapasztalataink alapján, ha egy vezető krízishelyzetben utasító üzemmódra vált, akkor mindig jelen van valamilyen kulcsprobléma, amit nem akar észrevenni. Mintha belül azt gondolná, ha ezzel a problémával elkezdek foglalkozni, akkor lassul az előrehaladásunk. Miközben ezzel pont ellentétesen, a megállás, a probléma tudatosítása és megértése, az ideiglenes lelassulás eredményezi a folyamatok felgyorsulását és gördülékenységét a későbbiekben.

„Nálunk ez a kulcsprobléma, amivel projektvezetőként (Z. Zs.) nem akartam szembenézni a nyilvánvaló emberierőforrás-hiány volt, azaz, hogy nem vagyunk elegen a projekt határidőre történő, minőségi teljesítéséhez. Kizárólag a határidőre történő végrehajtásra fókuszáltam, és nem vettem észre, mennyire frusztrált a csapat amiatt, hogy irreális mértékű elvárásoknak vannak kitéve. Ha előbb megállok, beszélgetek velük és meghallom őket, sokkal előbb is lehetőségem lett volna látni, hogy több emberre van szükségünk.

5. A projektek érzelmi oldala: a hála, köszönet, elismerés kifejezése

Néha szinte elcsépeltnek és közhelyesnek hangzik, mennyire fontos, hogy projektvezetőként kifejezzük a hálánkat és elismerésünket a csapattagok felé. A nyilvánvalóság ellenére vajon hányan tesszük ezt meg rendszeresen anélkül, hogy előtte hoznánk egy tudatos döntést arról, hogy mostantól elkezdjük a mindennapi munkánk során ezt a viselkedési formát gyakorolni.

Mi ezt a viselkedési formát a következő módon gyakoroltuk:

Amellett, hogy a projektcsapat minden tagja az alap juttatási csomagja mellé külön jutalomban részesült a projekt sikeres teljesítésekor, külön figyelmet fordítottunk arra is, hogy kifejezzük a hálánkat a közös cél felé megtett egyéni lépések alkalmával is.

A záráskor egy teljes szervezetet érintő rendezvényen köszöntük meg nyilvánosan mindenkinek a részvételt, aki csak egy kicsit is hozzájárult a projekt sikeréhez. Egyenként vetítettük ki minden csapattag és azon kívüli hozzájáruló képét, és mondtunk köszönetet a lelkiismeretes munkájukért.

Fantasztikus érzés volt, amikor az egész szervezet hangosan tapsolt, elismerve mindazt, amit az azt megelőző egy évben véghez vittünk a szervezet további fejlődése érdekében.

6. Túl a projekt sikeres teljesítésén – Mit nyerünk még ezzel?

A projektek sikeres teljesítése után az ünneplésen túl fontos, hogy feltegyük magunknak a kulcsfontosságú kérdést:

„Milyen új lehetőség, tudás vagy egyéb előny válik számunkra hozzáférhetővé a projekt sikeres teljesítésének eredményeként?”

A mi csapatunk a teljes és azóta is flottul működő munkafolyamatait köszönheti ennek a projektnek, mivel annak jó gyakorlatait és pozitív tapasztalatait azóta számos más helyzetre is lehetőségünk volt adaptálni. A folytonosság és a jövőbeni eredményesség érdekében jó, ha látjuk, tudatosítjuk, kimondjuk, rögzítjük, hogy az elért eredményeink hogyan szolgálhatják a későbbi projektjeinket is.

A projektben rejlő további lehetőségek meglátása mellett érdemes a csapattal közösen időt szánnunk arra is, hogy tudatosítsuk, hol voltak a gyenge pontok, amiket a jövőben érdemes jobban vagy másként csinálnunk.

Ezen belül külön jelentőséggel bír a projekt vezetőjének önreflexiója is.

„Zárásként szeretném (Z. Zs.) megfogalmazni azokat a pontokat, amelyeket most már biztosan másként csinálnék projektvezetőként ebben a folyamatban. Érdekes módon, egyik reflexióm sem a projekt folyamatmenedzsmentjéhez, módszertanához kapcsolódik. Mindegyik a projekt emberi oldaláról szól. Nézzük, hogy mik is ezek:

1. A vezetői elvárások és a sürgetettség miatt, valójában már akkor zajlott a projekt, amikor még csak a projekttervet készítettük. Most már tudom, hogy a vezetőim által szabott szűk határidőt nem elkerülhetetlen külső körülmények vagy mindent felülíró üzleti szempontok diktálták, hanem pusztán az, hogy ők sem látták reálisan, hogy mennyi idő alatt teljesíthető, amit kérnek. Ennek tudatában most már proaktív attitűddel több időt kérnék tőlük a tervezéshez és az indításához, ezzel biztosítva a sikeres teljesítéséhez szükséges erőforrások meglétét.
2. Emellett időt szánnék arra, hogy a csapatomnak az indulás előtt legyen lehetősége a projekt scope-jának és körülményeinek pontos megismerésére és közös átgondolására. A csapattagoktól származó információk szintén további inputokkal szolgáltak volna számomra a pontos erőforrás-tervezéshez.
3. A kezdetektől figyelném, és aktívan hallgatnám a csapattagok akadályait és nehézségeit, mert most már tudom, hogy a projekt sikeres teljesítéséhez szükséges legfontosabb információk pont az általuk megfogalmazott aggályokba vannak elrejtve.  

Megvitatandó kérdések:

1. A projektek sikeréhez mind a módszertanra, mind az emberi oldalra szükség van. Hogy érzed, nálatok hogyan oszlik meg ez az arány? (Nem a vágyott, hanem az általad megítélt valós arányra kérdezünk! 😊)
2. Mi a tapasztalatotok, miért pont az adott személyt nevezik ki egy kulcsfontosságú projekt levezénylésére?
3. Nálatok a projektmenedzser kommunikációra fordított idejének aránya nagyjából mennyi lehet?
4. Hogyan teremtitek meg a projektben résztvevő tagok elköteleződését, ha a direkt utasításos módszer már nem működik? Külsős partnerekkel ezt hogyan tudjátok elérni?
5. Mi a tapasztalatotok, hogyan tud a projektmenedzser a stakeholderek és a csapattagok közötti elvárások viharos vizén sikeresen ellavírozni?
6. Ti a saját projektjeitekben mennyit foglalkoztok az abban résztvevő emberekkel? Különösen azzal, hogy milyen érzelmi, lelki állapotban vannak, és milyen elakadásokkal, nehézségekkel küzdenek. Mennyit beszélgettek velük erről? Mit gondoltok arról az állításunkról, hogy „az embereknél a lassú a gyors, a gyors pedig a lassú”? Hogyan viszonyultok ti ehhez? Ismételten nem az idealizált képről, hanem a valóságról kérdezünk?
7. Ha összecsapnak a fejetek felett a hullámok, mert…, mi a jellemző a projektmenedzser és a tagok egymás közötti viselkedésére?
8. Hogyan zajlik nálatok a projektek zárásának folyamata?

 

Hivatkozáslista

1. Kogon, K.; Blakemore, S.; Wood, J.; Projektmenedzsment mindenkinek; Bagolyvár Könyvkiadó, 2019.; 231.
2. https://www.pmi.org/learning/careers/job-growth
   PMI (2017). Project Management Job Growth and Talent Gap 2017–2027.
3. https://hbr.org/2021/11/the-project-economy-has-arrived
   Nieto-Rodriguez, A. (2021). “The Project Economy Has Arrived.” Harvard Business Review; Nov/Dec21.
4. Kerzner, H. R.; Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling; Hoboken Wiley, 2013.; 73-74. idézi Kogon, K.; Blakemore, S.; Wood, J.; Projektmenedzsment mindenkinek; Bagolyvár Könyvkiadó, 2019.; 26.
5. Kogon, K.; Blakemore, S.; Wood, J.; Projektmenedzsment mindenkinek; Bagolyvár Könyvkiadó, 2019.; 16.

Fontos megjegyzés: A hivatkozott szövegeken kívül a blogcikk további tartalma a FranklinCovey Co. szellemi tulajdonát képezi. A FranklinCovey írásos engedélye nélkül annak felhasználása, kereskedelmi forgalomba bocsátása, másolása, reprodukálása, módosítása, egyéb fórumokon történő publikálása tilos. A FranklinCovey Co. bűnügyi vagy polgárjogi pert kezdeményezhet az engedély nélküli használat, hűtlen kezelés vagy kereskedelmi forgalomban történő terjesztés esetén.