Sokszor halljuk, hogy az agilitás a legjobb, az agilis működés a legkönnyebb, és legeredményesebb. Ez a módszer rövid időn belül az egyik legnépszerűbb lett a szervezetek körében, és megjelenése óta sok szervezet törekszik az agilitásra, hiszen ez egy olyan megközelítés, amely képes alkalmazkodni és sikeres lenni egy rendkívül dinamikus környezetben. Már nem csak a szoftverfejlesztési területen találunk agilis működést, már létezik: agilis HR, agilis projektmenedzsment, agilis értékesítés stb. Mindent egybevéve ezzel talán nincs is baj, ugyanis számos példa van már, hogy az agilis mennyire eredményes, hatékony, azonban érdekes megemlítenünk, hogy a szervezetek kb. fele kudarcot vall, amikor agilitásra való átállásra törekszik. Nézzük a fő hátráltató tényezőt és, hogy mit lehet tenni ellene.

Az agilis folyamatok és eszközök támogatást nyújtanak, de az agilis megközelítés központi súlyhordó mechanizmusa nem a scrum vagy a sprint. Inkább a csapat párbeszédes folyamata – a csapattagok interakciójának módja – határozza meg a sikert. A párbeszédes folyamat arról tájékoztat, hogy a csapat hogyan használja ki az intellektuális súrlódást (vagyis az egymásnak ellentmondó ötleteket) az egymásra épülő munka elvégzésére. Képesek-e a csapattagok adni és venni, tolni és húzni, beszélni és hallgatni, kérdezni és válaszolni, cselekedni és reagálni, elemezni és megoldani? Lényegében az agilis alaptechnológiája nem technikai vagy mechanikus. Ez kulturális. Az agilis csapatok végső soron a pszichológiai biztonságra támaszkodnak az együttműködésen alapuló párbeszédes folyamatban. 

De hogyan növeljük a pszichológiai biztonságot egy sikeresen működő agilis csapat kialakításához?

 

• Agilis keret, mint kulturális megvalósítás - Nem sokkal az agilis bevezetése után sok szervezet visszatér a technikai folyamatok és eszközök oltárán való imádat alapértelmezett helyzetéhez, mivel a kulturális megfontolások elvontnak és nehezen operacionalizálhatónak tűnnek. Kezdd az agilis átalakulást úgy, hogy az agilt kulturális, nem pedig technikai vagy mechanikai megvalósításként fogalmazod meg. Ennek során ügyelj arra, hogy a kultúrát ne munkafolyamatként kezeld. Amikor a kultúrát munkafolyamatként közelítjük meg az agilis kontextuson belül, úgy minősítjük, mint ami befejezhető. A kultúra nem fejezhető be.
• Sebezhető viselkedés/válasz párosítások fejlesztése, dokumentálása és megjelenítése. - Tarts formális megbeszélést a csapattal, hogy azonosítsd azokat a sebezhető viselkedési formákat, amelyekről úgy gondolják, hogy kulcsfontosságúak lesznek a sikerhez. A csapat tagjai nagy valószínűséggel az általános viselkedési formák azonosításával kezdik, például kérdéseket tesznek fel, visszajelzéseket adnak vagy különböző nézőpontokat rögzítenek. Folytasd mindaddig, amíg ki nem dolgozol egy hosszabb és árnyaltabb listát. Ezután azonosítsd a pozitív válaszmintákat minden egyes viselkedéshez. Dokumentáld a viselkedés/válasz párosítást, és jelenítsd meg őket az ülésteremben. Ha virtuális csapattalálkozót tartasz, tedd közzé őket a chatben. Tekintsd a listát élő dokumentumnak, és nézd meg újra a sprint retrospektívák során. Hozz létre egy nyomtatott segédletet a listából, amelyet a csapattagok magukkal hordhatnak, és biztosíts egy digitális változatot, amely felszólításként és útmutatóként működik a virtuális megbeszéléseken.
• Összpontosíts egy viselkedésre minden scrum során, és gyakorold a kulturális elszámoltathatóságot. - Most, hogy közösen elkészítettétek a sebezhető viselkedés/válasz párosítások listáját, válassz egyet, amelyet minden sprint során gyakorolni szeretnél. Amikor a csapat egy adott viselkedés- és válaszmintára összpontosít, az kezelhető teret biztosít a gyakorláshoz, és aktiválja a kortárs alapú kulturális elszámoltathatóságot. Ha szakadék keletkezik a sérülékeny viselkedés/válasz párosítás és a csoportvezető saját modellező viselkedése között, ez a disszonancia cinizmust szül, és aláássa a hitelességet. De ha a vezető igyekszik modellezni a viselkedést, és nyilvánosan elismeri a hibákat az út során, a csapat halmozottan halad előre. A vezetőnek világossá kell tennie, hogy a csapat tagjai felelősek egymás felelősségre vonásáért, a kiszolgáltatott viselkedések végrehajtásáért és jutalmazásáért.
• Formálisan értékeld a csapat párbeszédes folyamatát a sprint retrospektívában. - Szánj időt a sprint retrospektívára – minden sprint végén megtartott értekezletre, hogy áttekintsd, mi ment jól, és min lehetne javítani –, hogy formálisan értékeld a csapat párbeszédes folyamatának minőségét. Tedd ezt az áttekintést a napirend szokásos részévé. Beszéld meg a csapat interakcióinak minőségét, és azonosítsd a nyitottságot fenyegető lehetséges veszélyeket. Tegyél fel kérdéseket, mint például: Úgy érezte, hogy benne van a folyamatban? Miért vagy miért nem? Mi volt a legsebezhetőbb viselkedés, amit ezen a sprint alatt tanúsított? Hogyan reagált erre a csapat? Volt valami, amit azért nem mondott vagy tett meg, mert nem érezte magát biztonságban? Demokratikus részvételi és befolyási mintát mutat a csapat? Miért vagy miért nem?
• Fejezd be a témát egy „kérdéssel/elmélkedéssel”. - A Scrum értekezletek gyors tempójú, napi koordinációs értekezletek, amelyek során a csapattagok áttekintik a lemaradást, azonosítják az akadályokat, és rangsorolják a feladatokat. Gyakran felállva csináljuk, hogy rövidek maradjanak. Bár nem ötletrohamra készültek, szükség esetén használhatod őket arra, hogy az ülések között időt hagyjon a gondolkodásra. Például, ha egy csapat nehéz akadállyal szembesül, tegyél fel kérdést a témával kapcsolatban, és kérd meg a csapatot, hogy jöjjön el a következő scrum ülésre, felkészülve annak megvitatására. Ez a megközelítés több időt biztosít a csapattagoknak gondolataik kikristályosítására, és arra ösztönzi őket, hogy vegyenek részt az eltérő gondolkodásban. Nyugtasd meg a csapatodat, hogy szeretnéd hallani a belső ösztöneit, valamint az adatokkal támogatott lehetőségeket.

Ezeket a technikákat alkalmazva kialakíthatjuk a csapatban a pszichológiai biztonság érzését, így az agil működés bevezetése is könnyebben vett akadály lehet, mely megalapozhatja a későbbi gyorsabb és hatékonyabb, eredményesebb működést. 

 

Forrás: https://www.hrportal.hu/hrblog/borealis/az-agilis-pszichologiai-biztonsag-nelkul-nem-mukodik--20220322.html

EN: https://hbr.org/2022/02/agile-doesnt-work-without-psychological-safety