Nagyon gyakran fetisizáljuk a mérést, anélkül, hogy igazán megértenénk, mit tesz értünk. Az üzleti iskolákban és az igazgatósági szobákban egyaránt vallásos mantrának számít, hogy "amit mérnek, azt irányítják is". Ha valami fontos számunkra, a mérés biztosítja, hogy foglalkozzunk vele. Ahogy a Hawthorne-hatás is sugallja, a figyelem összpontosítása jelzi, hogy valami fontos. Mérjük meg, és ennek a valaminek javulnia kell.

Ez azonban óvatosságra int. Ha az, amit mérünk, változást idéz elő, akkor óvatosnak kell lennünk, hogy mit értékelünk, hogy a figyelmet azokra a dolgokra összpontosítsuk, amelyek a legjelentősebbek és legfontosabbak. Ennek következtében arra buzdítanak minket, hogy "azt mérjük, ami számít". Kristálytisztán meg kell határoznunk a céljainkat és a kívánt változásokat. Az eredményeknek, amelyeket ezután értékelünk, közvetlenül és teljes mértékben igazolniuk kell ezen eredmények elérését.

Így elkerülhetetlenül belecsöppenünk a "kulcsfontosságú teljesítménymutatók" világába. Nem csak olyan mutatók, amelyek valamilyen formában mérést biztosítanak a szervezetről. Nem csak teljesítménymutatók, amelyek jelzik, hogy a szervezet hogyan teljesít valamilyen jelentős dimenzió tekintetében. Ezek a kulcsfontosságú teljesítménymutatók, az a néhány elméletileg kiválasztott mutató, amelyek megint csak a legtöbbet számítanak arról, hogy Ön, a csapata, a folyamata, az osztálya, a részlege vagy a szervezete hogyan teljesít.

Honnan tudja, hogy ezek kulcsfontosságú teljesítménymutatók, szemben a szokásos, a standard teljesítménymutatókkal?

 

Ez attól függ. Vannak, akik azt fogják mondani, hogy ezek egységesek és szabványosak, és minden szervezetnek mérnie kell őket (és általában olyan dolgokra hivatkoznak, mint a bevétel, a nyereségesség, a megtartási arány és az ügyfélelégedettség.) Vannak, akik úgy tesznek, mintha ezek a kiegyensúlyozott eredménykártya négy dimenzióját jelentenék, és az ügyfélelégedettséget, a belső folyamatokat, a növekedést és tanulást, valamint a pénzügyi teljesítményt kellene tükrözniük. Mások azt mondják, hogy ezeket az Ön szervezetének sajátosságaihoz kell igazítani.

Ha ez úgy hangzik, mintha a megfelelő mérési gyakorlatok mindenhol jelen lennének, ez csak azért van így, mert így is van. Az, hogy mit mérjen - és hogyan kell mérnie - gyakran az utolsó könyv, amelyet elolvasott, a legutóbbi cikk, amelyet átolvasott, a konferencia, amelyen részt vett, vagy a tanácsadó, akit felfogadott (vagy legalábbis aki lobbizott, hogy felfogadja őket), mellékterméke. A világ tele van tanácsokkal arra vonatkozóan, hogy mit, hogyan, kit és miért kellene mérnie.               

A probléma az, hogy a legtöbb ilyen tanács a legjobb esetben is téves - a legrosszabb esetben pedig megtévesztő és egyenesen veszélyes.

 

Ez nem azt jelenti, hogy az intézkedések rosszak, vagy hogy a mérés nem releváns. Azonban abszolút óvatosan kell eljárni azzal kapcsolatban, hogy mit mérünk. A döntéseket a következmények - és korlátaik - figyelembevételével kell meghozni. Vizsgáljunk meg néhány további, a méréssel kapcsolatos rövidítést, hogy szemléltessük a lényeget. Gyakran hangoztatják például, hogy az intézkedéseknek a KISS-szabályt kell követniük: Keep It Simple, Stupid. Az egyszerű intézkedések azonban általában a könnyű dolgokra összpontosítanak: az értékesítési hívások száma, az ügyfél-visszatérítések, a hibák száma, a megrendelések mennyisége, a gyártott kütyük száma.

Amint azonban a kutatások több mint bőségesen kimutatták, az egyszerű mérések - és különösen az egyszeri mérések - nyilvánvalóan ki vannak téve a félreértelmezésnek és a manipulációnak. A rövid távú teljesítménynövekedés a hosszú távú eredmények rovására kerül a középpontba. Legyen szó gyanús értékesítési adatokról, hamisított pénzügyi adatokról vagy elhalasztott hibákról, az egyszerű mérőszámokat könnyű manipulálni a kívánt eredmények elérése érdekében.

Azt is mondják, hogy az intézkedéseknek SMART-nak kell lenniük. Más szóval, specifikusnak, mérhetőnek, elérhetőnek, relevánsnak és időalapúnak kell lenniük. Vannak, akik odáig mennek, hogy azt mondják, ha az intézkedések nem felelnek meg ezeknek a kritériumoknak, akkor értelmetlenek.

Ami azonban ezeknek a kritériumoknak megfelel, az általában megint csak azok a dolgok, amelyeket könnyű és egyszerű mérni. A problémákat nyomon lehet követni. Még a megoldott problémákat is ki lehet értékelni. Sokkal nehezebb azonban azt értékelni, hogy milyen mértékben oldották meg jól a problémákat. Vagy azt, hogy úgy oldják-e meg őket, hogy a probléma megoldott marad.

Vizsgáljunk meg egy példát annak illusztrálására, hogy miről beszélek itt. Néhány évvel ezelőtt új telefonszolgáltatásra váltottam az irodámban. Annak ellenére, hogy egy nagy, elismert telefontársasággal kötöttem szerződést, a folyamat rémálomszerű volt, a megrendeléstől a telepítésen át a beállításig.

A problémák azonban nem értek véget. Az első számlám rossz volt. Ahogy a második, a harmadik, a negyedik, az ötödik és a huszadik is. Nagyon jól megismertem a vezetői eszkalációban dolgozó embereket; összességében barátságosak és szimpatikusak voltak. De majdnem két évbe telt, mire a számlázási rendszerük megbízhatóan tudott pontos számlát kiállítani, amely megfelelt az eredeti árajánlatomnak, és végül csak úgy sikerült ezt helyrehozni, hogy minden hónapban masszív kézi felülbírálatot alkalmaztak a számlámon. Az intézkedésekről szóló ismereteinket erre alkalmazva, abszolút nyomon tudjuk követni azokat a havi eseteket, amikor a számlám téves volt. Minden egyes alkalommal. Miután havonta felhívtam a vállalatot, a problémát kétségtelenül "megoldottként" követték nyomon, bármilyen vezetői jelentést is készítettek. Vajon azonban véglegesen megoldódott? 20 hónapig nem.

Jól oldódott meg? Nem lehetek biztos benne, de az a feltételezésem, hogy ami végül megoldotta a problémát, az egy teljesen rendetlen és nem túl étvágygerjesztő megoldás volt. Mindezek után mit gondol, hogyan állunk az ügyfelek elégedettségével?

 

A lényeg, hogy az egyszerű és "SMART" intézkedések elfedhetik és elrejthetik a valódi és jelentős problémákat. Pusztán az eredménytáblákra pillantva minden rendben lévőnek tűnhet. Persze, hogy jönnek a problémák. De a hívásokat gyorsan megválaszolják. A problémákat megoldják. A bevételeket elismerik. A felszínen minden jónak tűnik, amíg nem vizsgálódunk és nem kérdezünk konkrétumokat. Ezeket a konkrétumokat azonban semmilyen mérés nem mutatja meg; az anekdoták, vagy az ehhez hasonló történetek világítják meg őket, ahol a számok mellett valódi tapasztalatokkal találkozhatunk, amelyekkel valódi emberek találkoztak.

A legtöbb szervezetnek van célja. Szerencsére kezdünk túllépni azon az irracionális elképzelésen, hogy minden vállalkozásnak az a célja, hogy nyereséges legyen és hozamot termeljen a részvényeseknek. A célhoz való kapcsolódás - és a cél elérésének értékelésére és bemutatására módot találni - nem könnyű.

 

A Coca-Cola vállalat célja, hogy "felfrissítse a világot és változtasson". A BMW célja, hogy "a világ vezető prémium termékek és prémium szolgáltatások szolgáltatója legyen az egyéni mobilitás érdekében". A Visa célja, hogy "megszüntesse az akadályokat és minél több embert kapcsoljon be a globális gazdaságba". A Lufthansa pedig arra törekszik, hogy "fenntartható módon kösse össze az embereket, kultúrákat és gazdaságokat".

Minden idézett szervezet számára fontosak ezek a kijelentések. Ezek azok a szándékok, amelyekkel a stratégia megvalósítását, a szolgáltatások nyújtását és a cselekvést értik. E kijelentések mindegyike ellenáll a mérésnek is. Nincs egyetlen egyszerű, objektív vagy mérhető módja annak, hogy értékeljük, hogy elértük-e őket. A mérési tanácsadók serege azonnal felhozhatná azt a kritikát, hogy ezek rossz kijelentések, és hogy objektívebbnek és pontosabban meghatározottnak kell lenniük. Ez teljesen eltévesztené a lényeget.

Az igazán fontos dolgokat nehéz mérni, akár szervezeti szinten, akár a projektjeinkben, akár a családunkban és az életünkben. Lehet, hogy személyes célod az élethosszig tartó tanulás. Lehet, hogy örökséget akarsz hagyni. Lehet, hogy fontosak az erős családi kapcsolatok. Valószínűleg szeretni és szeretve lenni akarsz. Szóval mi a mércéje annak, hogy elegendő szeretetet kapjon? Mi a tudás megszerzésének mércéje nálad? Melyek a KPI-k azon az örökségen, amelyért dolgozol? Meg merem kérdezni, hogy láthassam-e a családi kapcsolataid kiegyensúlyozott eredménytábláját?

Ezeket a dolgokat mérheted: a kapott ölelések; a kapott csókok; a házastársaddal való randevúk száma, hossza és minősége mind olyan dolgok, amelyeket nyomon követhetsz. Figyelembe veheti az elolvasott könyvek számát, az elvégzett kurzusokat, a megszerzett diplomákat és a felhalmozott tanulmányi átlagot. Ezek olyan dolgok, amelyeket nyomon követhet, mérhet, összehasonlíthat vagy kvótákat állíthat fel. Egyik sem azt méri, ami fontos. Legjobb esetben is csak a dolog körüli tevékenység mutatói. Egyik sem tesz téged okosabbá, kötöttebbé, hatásosabbá vagy szeretettebbé. Sőt, ha megpróbálsz egy eredménytáblát építeni a kapcsolatodra, az egyenesen alááshatja azt a dolgot, ami elméletileg a legfontosabb számodra.

Az intézkedések legjobb esetben is csak helyettesítői annak, ami valóban számít. Ami azonban valóban számít, az nagyrészt ellenáll a közvetlen mérésnek. A valóban fontos dolgok nagyok, elvontak és homályosak. Nem alkalmasak adatok, mérőszámok, eredménykártyák, célok és jelentések készítésére. A kérdésekkel, a történések érzékelésével, a történések megosztásával és a tapasztalatok feltárásával tudhatjuk meg, hogyan teljesítünk. Kevesebb mérésre és több értelemre van szükség.

 

Forrás: https://www.projectmanagement.com/articles/782336/what-matters-won-t-measure