<< Vissza

A projektmenedzsment hét halálos bűne: 2. A terv kozmetikázása

A projektmenedzsment a stratégia megvalósításának egyik kulcstényezője. Azonban, miközben a cégek egyre többet fordítanak a projektvezetési képességek fejlesztésére, még mindig számos projekt nem éri el kitűzött célját.

Cikksorozatunk második részében azt vizsgáljuk meg, hogy mi módon vezeti tévútra a projekteket a terv kozmetikázása, egyike annak a „hét halálos bűnnek“, melyeket Jeffrey Pinto írt le Lies, damned lies, and project  plans:  Recurring human errors that can ruin the project planning process (Kis hazugság, nagy hazugság, projektterv: Ismétlődő emberi hibák, amelyek tönkreteszik a projekttervezési folyamatot) című tanulmányában.

A Skarbeknél gyakran élünk meg olyan helyzeteket, melyekben az Ügyfél kulcsprojektje válságba kerül, és már elkezdődött a bűnbakkeresés.

Vajon a projektmenedzsment hibázott, vagy külső tényezők – az erőforrások, az elkötelezettség, a  bevonódás vagy a vezetői támogatás hiánya - vezettek a kudarchoz?

Azoknak a projektmenedzsereknek, akik meggyőződéssel állítják, hogy ők jól vezették projektjüket, csak hát a körülmények összeesküdtek ellenük, a Pinto által leírt halálos bűnök segíthetnek átgondolni, hogy vajon elejétől fogva valóban helyesen kezelték-e a projektet.

Az önök cégénél mennyire jellemző, hogy a felsővezetők megkérdőjelezik a team által kidolgozott projekttervet? És milyen szakmai indokokra támaszkodva kérik az átfutási idő csökkentését?

Nagyobb tapasztalattal rendelkeznek talán, mint a projektteam? Vagy egyszerűen már elkötelezték magukat egy konkrét átadási határidő mellett? Pinto e viselkedés három okát azonosítja:

  • A szenior vezető többet tud a projektről, mint a projektvezető
  • A szenior vezető nem bízik a tervben
  • A projektmenedzser szándékosan titkolja a terv tartalékait

Amikor ezt tapasztaljuk ügyfeleinknél, az természetesen, szakmailag eléggé elszomorító.

Az Ügyfél fizetett azért, hogy a projektcsapatot megtanítsuk az integrált tervezésre, aminek keretében keresztfunkciós szakmai támogatással biztosítottuk minden érintett terület szakértőinek bevonását, valamint többféle becslési technikával határoltuk be a lehető legpontosabban az időtávot.

Amikor tehát a projektmenedzserek – engedve a nyomásnak, - önkényesen módosítják a tervezett átadási dátumot, ezt a minőségi szakmai munkát egyszerűen semmibe veszik, és elkezdik a szervezetet félrevezetni, ami sokkal súlyosabb probléma, mint a mi sértett szakmai büszkeségünk.

Amikor ez rendszeresen megtörténik, azt látjuk, hogy a projektcsapat elkezdi beépíteni saját puffereit a szinte borítékolható határidő-vágások kivédésére. Így a felsővezetés is megerősítést nyer a hitében, miszerint az eléjük terjesztett tervek rendszerint tele vannak rejtett tartalékokkal.

Az eredetileg objektív, ám ily módon két irányból aláásott időtervezés miatt aztán a teljes portfólió projekttervei megbízhatatlanabbak lesznek, a szervezet számára pedig az értékteremtés egyre tervezhetetlenebbé válik.

Tapasztalatunk szerint ez ahhoz vezet, hogy egyre több projektet minősítenek “késedelmes”-nek, még akkor is, ha az eredeti, előkozmetikázott ütemezés szerint elkészültek, pedig logikusan ez a legvalószínűbb kimenetel, ha a kezdeti tervezést körültekintően végezték!

Az egyik erre utaló jel a párbeszéd jellege, és az ennek során megfigyelhető viselkedési dinamika.

Integrált tervezési megközelítésünkben, melyben a katonai harcfeladatok becslési folyamatából, valamint a klasszikus brainstorming és design thinking elemeiből állítottunk össze, gyakran megfigyelhetők a következő, tipikus viselkedési minták és szerepek:

  • A felsővezető, aki rövidebb átfutási időt követel anélkül, hogy alaposan megvizsgálná annak teljesíthetőségét, és nem veszi tudomásul a korlátokat
  • A domain-szakértő, aki tapasztalatai és műszaki felkészültége okán végsőkig kitart az ütemezéssel kapcsolatos véleménye mellett anélkül, hogy részt venne a kreatív problémamegoldásban
  • A junior csapattagok, akik esetleg látnak olyan dolgokat, amiket mások nem, de akiknek véleményét nem veszik figyelembe
  • A nagyhangúak, akik nem hallgatnak a zárkózottabb csapattagok értékes véleményére

A tervezés is egy olyan a tevékenység, amelyben a legjobb eredmény eléréséhez elengedhetetlen a változatos vélemények meghallgatása és figyelembevétele.

A párbeszéd nyelvét a kíváncsiságnak, nyitottságnak, kísérletező kedvnek és az alternatívákra való fogékonyságnak kell jellemeznie: Honnan tudjuk? Hogyan bizonyosodhatunk meg róla? Hogyan növelhetjük a siker esélyét? Milyen alternatíváink vannak? Hogyan nézhetünk máskét a problémára? Mi az, ami elromolhat?

Egyik hasznos tanács, hogy ha egy tíztagú csapatban kilencen véleményeltérés nélkül egyetértenek a tervben vagy a megoldásban, akkor a tizedik feladata legyen ellentmondani, és a csapat érdekében okot találni a terv megkérdőjelezésére.

Azonban, a fent leírt tervezési problémák legfontosabb következménye, hogy nincs konszenzus arról, mit is jelent az átadási dátum.

Az előre jelzett átadási időpont? Az optimista átadási időpont? Az előrehozott, feszített határidő? Vagy csupán egy dátum, amikorra a projektet át kell adni, aztán jöjjön, aminek jönnie kell?

Ha valóban “késni” kezd a portfólió a pénzügyi tervhez képest, akkor hogyan lehet ennek elejét venni? Mi, a Skarbeknél az alábbi három stratégiát javasoljuk e tendencia megelőzésére:

  • Ahol csak lehetséges, vonjuk be a felsővezetőket, vagy legalább a szponzort az integrált tervezési munkába. Ez építi a bizalmat a résztvevők között, és így sokkal nehezebb a közösen összerakott tervet fentről megkérdőjelezni!
  • Alakítsunk ki egységes szóhasználatot a kiadási időpontok leírására – soha ne csupán “határidő”-nek hívjuk – mindig tegyünk mellé pontosító jelzőt, pl. Legyen például “Ambiciózus átadási dátum”, ha egyelőre nincs rendes tervünk a határidőre való teljesítésre. Legyen ‘Becslés’ az érvényes előrejelzés szerint tervezett átadási dátum. További hasznos jelzők: ”előrejelzett”, “feszített”, ”legkorábbi”, “ambiciózus”, ”tervezett”, ”jóváhagyott”, “utolsó megvalósítható”, stb.
  • Gyűjtsünk valós adatokat, melyek segíthetnek az előrejelzések pontosításában. Ilyen lehet például a fázishatárok közti átlagos időtartamok különböző projekttípusok esetén, hogy így a projektterv szisztematikus kozmetikázását számszerűsíteni tudjuk, és kezelhetővé tegyük.

 Sorozatunk további részeiben bemutatjuk a projektek ellen elkövethető további halálos bűnöket, majd összegezzük, hogy mi taszíthatja projektjeinket romlásba, és eláruljuk, milyen megoldást találtunk arra, hogy elkerüljük ezt a szomorú sorsot.

John Hall a Skarbek Associates operatív igazgatója.

 

Magyar fordítás: Lóki Csaba

Lektorálta: Hollósi Katalin

 

Forrás:https://www.pmtoday.co.uk/the-seven-deadly-sins-of-project-management-massaging-the-plan/

Keresés

Népszerű Bejegyzések

Tekintse meg az archívumokat

Projektmenedzsert keres?

Lehetősége van arra, hogy projektmenedzsert kereső álláshirdetéseit megossza az oldalunkon, amivel többszáz fős tagságunkat közvetlenül eléri!

Álláshirdetés feladása!