A projektmenedzsment a stratégia megvalósításának egyik kulcstényezője. Azonban, noha a szervezetek egyre többet fordítanak a projektvezetési képességek fejlesztésére, a projektek jó része nem ér célba.

Cikksorozatunk első részében azt vizsgáljuk, hogyan ítélheti halálra a projektet az optimista torzítás, vagyis az, ha ragaszkodunk az optimista forgatókönyvhöz. Ez egyike annak a „hét halálos bűnnek“, melyeket Jeffrey Pinto írt le Lies, damned lies, and project plans: Recurring human errors that can ruin the project planning process (Kis hazugság, nagy hazugság, projektterv: Ismétlődő emberi hibák, amelyek tönkreteszik a projekttervezési folyamatot) című tanulmányában.

Itt, a Skrabeknél is megéltük már néhányszor, hogy az ügyfelünk kulcsfontosságú projektje veszélybe került, és megindult az egymásra mutogatás. Vajon a projektmenedzsment hibázott, vagy külső tényezők – az erőforrások, az elkötelezettség, a  bevonódás vagy a vezetői támogatás hiánya - vezettek a kudarchoz?

Mindenki ismer olyan projektmenedzsereket, akik bármikor készségesen levezetik, hogy projektjüket remekül irányították, csak hát, a körülmények összefogtak ellenük. A Pinto által leírt halálos bűnök segíthetnek nekik átgondolni, hogy vajon jól mérték-e fel a feladatot.

Az optimista torzítást vizsgáló kutatásokból úgy tűnik, hogy csalódásra vagyunk huzalozva. Mivel az az állatoknál is megfigyelhető hasonló viselkedés, ez valószínűleg evolúciós előnyt jelentett.

Hajlamosak vagyunk szisztematikusan több pozitív eredményre számítani, mint amennyi ténylegesen bekövetkezik.

Az is érdekes, hogy ezt a várakozásunkat a lehangoló információk ellenére is fenntartjuk. Ez azt sugallja, hogy folyamatosan kiszűrjük a negatív információt, vagyis, addig halogatjuk a szembenézést a csalódással, míg az elkerülhetetlenül bekövetkezik.

Egyre több bizonyíték mutat afelé, hogy ez a torzítás valószínűleg segíti az alkalmazkodást; az evolúció során azért alakult ki, mert kedvező hatással bír a fizikai és mentális egészségünkre. A késleltetett csalódás működésben tart minket.

De ami evolúciós előny volt, jelenthet-e előnyt az üzleti életben? Ha ezekre a reakcióinkra támaszkodunk, az könnyen visszaüthet, amikor a mai üzleti folyamatok útvesztőjében próbálunk eligazodni. Ez sajnos igaz más pszichológiai folyamatokra is, amelyek annak idején segítették az életben maradásunkat.

Pinto tanulmánya három területet jelöl meg, ahol az optimista torzítás problémát okozhat a projekt tervezésében:

• A projektcsapat tagjai alábecsülik, hogy nekik mennyi időre van szükség  a saját feladataik befejezéséhez, de azt nem, hogy másoknak mennyire.
• A projektcsapatok hajlamosabbak újra megtervezni az aktuális projekt időbeosztását ahelyett, hogy felhasználnák a korábbi tapasztalatokat (még akkor is, ha a tapasztalatok nagyon hasonlóak).
• A múltbéli gyenge teljesítményt általában külső okoknak tulajdonítják, és úgy vélik, az nem szolgál semmilyen tanulsággal az aktuális projekt számára.

Gyakran szembesülünk ezeknek a problémáknak a romboló hatásával, amikor azt látjuk, hogy a csapat a kezdetben kitűzött időpontok csapdájába esik, amit aztán hiába próbálnak inkrementálisan kiigazítani. Ügyfeleink körében elég ritka az olyan projekt, amely úgy érkezne a kezdeményezési vagy tervezési szakaszba, hogy ne lenne már hozzárendelve a tervezett bevezetési dátum.

Ezt a bebetonozott mérföldkövet aztán nagyon nehéz elmozdítani, amikor részletesen kidolgozzuk a projekttervet, mert mindenki erre az eredetileg kitűzött bevezetési dátumra hivatkozik.

Ez nagyon rossz hatással van a legnagyobb részletességgel kidolgozott projekttervek érvényességére is, hiszen minden részfeladatot úgy becsülünk és időzítünk, hogy ehhez igazodunk, az objektív becslés helyett.

Ennek egy extrém példája volt az az ügyfél, aki minden projektet a kezdetben eltervezett bevezetési időponthoz viszonyított, függetlenül attól, hogy az mikori becslésen alapult, vagy hogy a projekt tartalma mennyit változott időközben.

Sajnos, ez oda vezetett, hogy az eredeti becsléshez való ragaszkodás még öt év múlva is képes volt félrevinni a projekten aktuálisan dolgozó csapat időtervezését, és persze folyamatosan mérgezte a hangulatot.

Hogyan tudod megszabadítani a projektjeidet az optimista torzítástól? Íme, néhány gyakorlati javaslat, melyek mind illeszkednek az általunk fémjelzett „integrált tervezési“ megközelítésbe:

• Biztosítsd a csapat számára, hogy bárki időbecslését megkérdőjelezhessék. Elképzelhető, hogy minden diplomáciai képességedre szükséged lesz, hogy senki ne sértődjön meg, de ennek segítségével a hibák jelentős részét ki tudjátok szűrni.
• Hozzatok létre egy adatbázist, amelyben rögzítitek a projektek során ismétlődő fázishatárok, mérföldkövek között eltelt időt, vagy a több projektben is ismétlődő kulcsfolyamatok időtartamát. Ez megnehezíti, hogy a csapat figyelmen kívül hagyja a nyugtalanító információkat.
• Sikeres és sikertelen feladatok után is végezzetek AAR-t (After Action Review, utólagos kiértékelés). Tervezés előtt beszéljetek át a csapattal három projektértékelést (válaszd ki a legjobb, a legrosszabb és egy átlagos AAR összegzést), így ráhangolódtok a realista tervezésre.

Sorozatunk további részeiben bemutatjuk a projektek ellen elkövethető további halálos bűnöket, majd összegezzük, hogy mi taszíthatja projektjeinket romlásba, és eláruljuk, milyen megoldást találtunk arra, hogy elkerüljük ezt a szomorú sorsot.

John Hall a Skarbek Associates operatív igazgatója.

 

Magyar fordítás: Hollósi Katalin

Lektorálta: Lóki Csaba

 

Forrás: https://cmbaconsulting.ca/the-seven-deadly-sins-of-project-management-optimism-bias/