"Ez most másképp megy."

Ezt mondta nekem egy projektmenedzser barátom, miután közel két év után először tért vissza az irodába. Mint oly sokan mások, ő és csapata (és a legtöbb alkalmazott a cégében) 2020 márciusában szinte egyik napról a másikra teljesen távmunkára állt át.

Akkoriban a legtöbb emberhez hasonlóan ő is azt feltételezte, hogy egy rövid ideig alkalmazkodni kell az új munkamódszerekhez, aztán a dolgok visszatérnek a régi kerékvágásba. De természetesen nem ez történt.

A munkáltatója lehetővé teszi a legtöbb ember számára, hogy rugalmas munkaidő-beosztást tartsanak fenn, mivel a részleges visszatérés lehetőségét keresik, és ő havonta néhány napot az irodában lesz, miközben elsősorban távmunkában marad. A reakciója az első napon valószínűleg sokakéhoz hasonló volt. Sok minden ismerős volt számára - a fizikai tér, az ingázás, még a pihenőszobában lévő kávéautomatából származó kávé borzalmas íze is.

De aztán amikor elkezdett jobban odafigyelni, felismerte a különbségeket. Kevesebb szék a tárgyalókban, kézfertőtlenítő állomások az összes lift előtt, kevesebb asztal (és nagyobb távolságban egymástól), és így tovább.

Azt mondta, hogy furcsa érzés volt, mert ismerős volt, mégis valahogy más, és nehezen érezte jól magát, pedig semmi sem változott a munkájában. Úgy jellemezte magát, hogy megkönnyebbült a nap végén, amikor elmehetett, és tudta, hogy nem kell visszamennie még néhány hétig.

A második látogatás után ismét beszéltem vele, és azt mondta, hogy kezdte kicsit normálisabbnak érezni magát. Jobban felkészült a különbségekre, és lelkileg is jobban tudott alkalmazkodni. De úgy gondolja, hogy néhány hónapba beletelik, mire újra teljesen normálisnak érzi magát, különösen mivel csak alkalmanként van az irodában.

A változás zavaró

A barátom tapasztalt és magas rangú projektmenedzser. Több mint egy évtizede dolgozik ugyanannál a munkáltatónál, és ismeri a működésük minden csínját-bínját. Projektjei és csapatai a világjárvány alatt is jól teljesítettek.

Mégis úgy érezte, hogy már egyetlen nap is elbizonytalanította, amikor visszatért az irodába. Ez olyasmi, amivel minden projektvezetőnek számolnia kell - magának és csapatának is.

Akár a munkáltató minden alkalmazott számára kötelezővé teszi az irodába való visszatérést minden alkalommal, akár fokozatos vagy részleges visszatérésről van szó, minden szervezet számára lesz változás. Még azoknak is, akik úgy döntenek, hogy teljesen távmunkában maradnak, alkalmazkodniuk kell ahhoz, hogy ezt a megállapodást ideiglenesből állandóvá tegyék.

Elkerülhetetlen, hogy ez hatással legyen a termelékenységre és szorongást keltsen a csapattagok körében. Ha pedig a szervezet olyan munkamodellt ír elő, amelyhez az egyes alkalmazottak nehezen alkalmazkodnak, az tovább növelheti a fluktuációt, amely az úgynevezett "nagy lemondás" következtében amúgy is megnövekedett.

Egyesek úgy érzik, hogy a járvány előtti munkamódszerhez való visszatérés - akár teljesen, akár részben - könnyű lesz az alkalmazkodás, mert ez nem valami újdonság - ez az, amit korábban is csináltak.

 

De ez nem így van. A világjárvány már két éve itt van velünk, és még azoknak a szervezeteknek is, amelyek ez idő alatt nagyrészt meg tudták tartani a személyes munkavégzés bizonyos fokát, számos jelentős változtatást kellett végrehajtaniuk. Ahogy barátom rájött, nincs "régi út", amihez visszatérhetnénk; most más a helyzet, bármennyire is ismerősnek tűnik a felszínen.

Ha ezt nem ismerik el és nem tervezik meg - a szervezet minden szintjén -, akkor zavarok, elégedetlenség és gyenge teljesítmény várható. Ezt a szervezetek nem engedhetik meg maguknak, miközben azon dolgoznak, hogy sikerre vigyék magukat a járvány utáni világban.

Ez különösen igaz a projektekre, amelyek e változások frontvonalában állnak.

A változás lehetőséget hoz

A változás azonban lehetőséget is hoz magával. A barátom kényelmetlenül érezte magát, amikor visszament az irodába, de ez a kellemetlen érzés azért volt, mert a dolgok nem tűntek olyan ismerősnek, mint amilyenre számított. Kibillent az egyensúlyából, mert a dolgok megváltoztak. Nem voltak negatív érzelmei, nem kívánta, hogy bárcsak távol maradhatna, vagy nem szorongott amiatt, hogy hogyan fog alkalmazkodni. Egyszerűen csak más volt, mint amire számított, és amire nem volt felkészülve.

Felismerte, hogy a csapata valószínűleg ugyanígy fog érezni, és hogy segítenie kell őket ebben. Felismeri, hogy a szponzorának és az érdekelt feleknek is segítenie kell, hogy megértsék, milyen rövid távú hatással van a projektre a változó munkamódszer. És már most megbeszéléseket folytat a stratégiai irodával és a PMO-jával arról, hogy a szervezet egésze hogyan segíthet a nagyobb projektvégrehajtási környezetnek alkalmazkodni ezekhez a változásokhoz.

És keresi azokat a lehetőségeket is, amelyeket megteremthet és kihasználhat ebből a változásból. A listáján már szerepel:

• Hogyan tudja a csapat integrálni a személyes és a technológiai alapú együttműködési megközelítéseket a teljesítmény fenntartása és remélhetőleg javítása érdekében. Ilyen például a fizikai, falra szerelt Kanban táblák kombinálása a szoftveralapú Kanban kommunikációval és az előrehaladás kezelésével.
• Módok annak megakadályozására, hogy a technológia a személyes együttműködés útjába álljon. Példaként említi, hogy csapata az első irodai napon az azonnali üzenetküldést használta arra, hogy ebédet szervezzenek az irodában, ahelyett, hogy beszéltek volna egymással, annak ellenére, hogy ugyanannak az épületnek ugyanazon az emeletén voltak.
• A személyes és a virtuális munkavégzés olyan modelljei, amelyek lehetővé teszik a csapat minden tagjának, hogy jobban összehangolják a munka és az élet szükségleteit és prioritásait.
• Erősebb kapcsolatok az új érdekeltekkel, akikkel eddig csak virtuálisan dolgozott együtt - ha úgy tetszik, a "kávézás" ereje.

 

Ezeken az általa befolyásolható dolgokon túlmenően a munkaadójánál egy tapasztalt projektmenedzserekből álló csoport tagja, amely a stratégiai irodával együttműködve próbálja számszerűsíteni azokat a kiigazításokat, amelyeket a teljesítményelvárásokban kell elvégezni az új és stabil munkamodellre való áttérés során.

Itt nem csupán arról van szó, hogy néhány negyedévre alacsonyabb teljesítményszintet kell elfogadni; a teljesítmény optimalizálásáról van szó az átmenet alatt és az új környezetben. A stratégiai iroda a következő lehetőségeket vizsgálja:

A hibrid teljesítési modellek támogatása és a projektvezetők autonómiája, hogy saját belátásuk szerint teljesíthessenek - tükrözve azt a valóságot, hogy a különböző csapatokban különböző munkamodellek lesznek, és hogy ezek a modellek továbbra is némileg változékonyak lesznek.

A "bizalmon alapuló" irányítási modell hivatalossá tétele, amelyet akkor használtak, amikor mindenki virtuális volt, hogy elkerüljék a PM-ek és a csapatok azon érzését, hogy mikró irányítás alá esnek, ha az irodában vannak.

Terjessze ki a termékalapú csapat- és munkastruktúrák használatát, hogy kiküszöbölje a csapatok feloszlatása és felépítése által okozott zavarok egy részét.

 

Ez utóbbi számomra érdekes. A vállalat, amelynek a barátom dolgozik, következetesen nehéznek találta az új csapatok hatékony felépítését, amikor mindenki távoli volt. Amikor az emberek korábban nem dolgoztak együtt, kihívást jelentett a bizalom kialakítása, a csapaton belüli szerepek megértése és így tovább. Azon dolgoznak, hogy ezt jobb vezetési és csapatépítő tréningekkel megoldják, de addig is igyekeznek minimalizálni a zavarokat.

Szerintem ez egy pozitív lépés, amelyből sok szervezet tanulhat. Az a tény, hogy ez egybecseng a termékalapúbb munkamodellek felé mutató trenddel is, különösen az agilis csapatok esetében, egyszerűen csak egy bónusz.

Következtetések

Ha valamit már két éve csinálsz, a váltás valami másra mindenképpen zavaró - még akkor is, ha ez a "valami más" az, ahogyan előtte éveken át dolgoztál, és még akkor is, ha csak részleges változásról van szó, amely csak néhány emberre (vagy az idő egy részére) van hatással.

Ezzel szembesülnek most a szervezetek, amikor olyan munkamodelleket igyekeznek bevezetni, amelyek elég rugalmasak ahhoz, hogy támogassák az üzlet és az alkalmazottak igényeit.

Nincs ok arra, hogy miért ne működhetne bármelyik modell, amelyet a vállalkozás választ, de fontos, hogy a szervezetek felismerjék, hogy a dolgok most másképp alakulnak. Az a szervezet, amelyik időt hagy a dolgozóknak az alkalmazkodásra - és támogatja őket az átállás során -, az lesz az, amelyik nemcsak gyorsabban, de sikeresebben is képes alkalmazkodni.

 

Forrás: https://www.projectmanagement.com/articles/774619/the-hard-truth--there-is-no--old-way--to-return-to