A mai üzleti környezetben az általunk irányított csapatokban sok embernek több lehetősége van, mint valaha. Választhatnak vállalatok, projektek és iparágak között; megválaszthatják, hogy mikor és hol dolgozzanak; sőt, egyesek még azt is megválaszthatják, hogy egyáltalán dolgozni akarnak-e. Emiatt gyakran szembesülünk azzal, hogy hogyan motiválhatjuk csapatainkat, és hogyan mozdulhatunk el a hagyományos parancsolgató és irányító megközelítéstől. Csapattagjaink több értelmet keresnek a munkájuk mögött. Ezeknek a motivátoroknak a megtalálása és a csapat érdeklődésének fenntartása fontos a projekt sikeréhez. Mint minden más, ez a felelősség végső soron a projektmenedzserre hárulhat.

 

A csapattagok a motiváció iránti igényüknél sokkal inkább kétirányú kapcsolatnak tekintik a munkát, és azt keresik, hogy mit kapnak egy feladattól, egy projekttől vagy egy munkától, ami túlmutat pusztán a fizetésükön és a foglalkoztatásukon. Olyan munkát keresnek, amely fontos számukra, vagy amely a karrierjükben nyújt és fejleszti őket, vagy olyan munkát, amely a személyes értékeik szempontjából jelentőséggel bír. A jó hír az, hogy a legtöbb projektben vannak ilyen jellegű feladatok. Azért vannak olyan projektek, amelyek irányításra szorulnak, mert bonyolult dolgokat kell elvégezniük, amelyek az ügyfelek és az üzlet, sőt néha a közösség számára is fontosak. A projektmenedzser feladata, hogy megtalálja ezeket, és a csapattagokat a megfelelő dolgokhoz igazítsa, hogy csapatainkat a legjobb teljesítményre inspirálja.

 

A projektmenedzser számára ez azt jelenti, hogy a munkamegosztást és a feladatkiosztást új szempontokkal kell kiegészíteni. Korábban a projekthez szükséges összes munkát egyre kisebb és kisebb teljesítményekben határozták meg és határolták le, amíg mindegyik egy-egy kezelhető módon elvégezhető feladatot nem jelentett. Ezeket a teljesítendő feladatokat ezután a rendelkezésre álló emberekkel és erőforrásokkal vetették össze, és a projektmenedzser a legoptimálisabb feladatmegosztást kereste, akár a munka gyors és hatékony elvégzése érdekében, akár a csapat képességének keresztképzéssel vagy a csapattagok számára nyújtott lehetőségekkel történő növelésével. Most pedig a projektmenedzsernek ezen túlmenően meg kell vizsgálnia a feladatokat, és meg kell fontolnia, hogyan lehet azokat a legjobban felhasználni a csapat motiválására. Íme, a munka három fő jellemzője, amelyek motivációként felhasználhatók.

Legyen fontos

Gyakorlatilag minden projektnek megvannak a maga hétköznapi feladatai. Valójában, ha megnézzük, hogy mit kell elvégezni még a leginnovatívabb projekt esetében is, akkor még mindig van egy sor olyan dolog, amit meg kell csinálni, amit már sokszor megcsináltak korábban. Ilyen például az egyszerű felhasználói felület szerkesztése, az alapvető tervezési változtatások, az egyszerű könyvelés és nyomon követés, vagy például egy űrlap létrehozása az adatgyűjtéshez. De csak azért, mert a feladat olyasmi, amit már korábban is elvégeztek, vagy akár olyasmi, amit a csapat rutinszerűen kezel, ettől még nem lesz kevésbé fontos a projekt egésze szempontjából.

 

Én egy olyan projektet irányítottam, amely alapvetően egy leadgeneráló termék volt; megtaláltuk azokat az ügyfeleket, akiknek bizonyos szolgáltatásokra volt szükségük, és elegendő adatot gyűjtöttünk az ügyfélről és a kérésről ahhoz, hogy megfelelően továbbítsuk őket egy olyan szolgáltatóhoz, aki kezelni tudja. A munka egyszerű volt: létrehoztunk néhány webes űrlapot az elérhetőségi adatok gyűjtésére, és összegyűjtöttünk elég információt ahhoz, hogy az ügyfelet a back endben egyeztessük valakivel, majd kiküldtünk néhány e-mailt. De bár a munka nem volt különösebben nehéz, mégis létfontosságú volt az ügyfelek, a szolgáltatók és a termék szempontjából. Az ügyfeleknek volt egy problémájuk, amelyet a lehető legegyszerűbben akartak megoldani; a szolgáltatók új ügyfeleket kerestek, akiket aztán arra használhattak, hogy növeljék vállalkozásukat, segítsék az alkalmazottak fizetését, vagy csak a saját kiadásaikat fedezzék; a projekt feladata pedig az volt, hogy ezeket az embercsoportokat összehozza.

 

Ha ezen a szemüvegen keresztül nézzük, a csapattagok sokkal lelkesebbek voltak a feladat elvégzése iránt. Nem csak egy egyszerű űrlapot hoztak létre; segítettek az embereknek megélhetésben és az ügyfelek problémáinak megoldásában. Ha így nézzük a dolgot, és emlékeztetjük a csapatot a munka fontosságára, sokkal inkább hajlandóak kreatív módokat keresni a projekt megvalósítására.

 

Legyen érdekes

Ami a hétköznapi munkát illeti, igaz, hogy néha tényleg nem lehet elkerülni. Tapasztalatból tudom, hogy minden csapattag tisztában van azzal, hogy még a legizgalmasabb projekt elvégzéséhez is számos rutinfeladat elvégzése szükséges. Egyszer leírtam ezt egy csapattársamnak a versenyautókon való munkáról. Bár kétségtelen, hogy egy gyors autóban rengeteg erő és izgalom van, és rengeteg olyan dolog, amiért izgalomba lehet jönni, de a modelltől függetlenül még mindig szükség van az olajcserére, a gumiabroncsok forgatására és az ablakmosásra. A rutinszerű részek gondozása nélkül az izgalmas részek nem létezhetnek. De létfontosságú, hogy ne legyen minden munka hétköznapi, ha motiváltan akarja tartani a csapatát.

 

A legtöbb projekt tartalmaz olyan részeket, amelyeket a csapat még soha nem látott, vagy amelyekről senki sem tudja teljesen biztosan, hogyan kell csinálni, vagy van bennük valami, ami érdekessé vagy újszerűvé teszi őket a csapat számára. Projektvezetőként fontos, hogy a hétköznapi feladatok mellett ezeket is kiossza, hogy a rutinfeladatok mellett legyen valami újdonság, újdonság, amit meg kell tanulni, vagy nehéz kihívás, amit meg kell oldani. Az érdekes vagy kihívást jelentő munka összekapcsolása az ismétlődő feladatokkal segít a csapattagok motivációjában, és a csapat továbbra is fogékony marad a projekthez szükséges munka elvégzésére.

Legyen hatásos

A csapattagok minden eddiginél jobban keresik a munkájuk mögött rejlő okot. Vagyis a miért legalább olyan fontos lett, mint a mi. Ez nem azt jelenti, hogy minden feladatnak valamilyen társadalmi ügyet kell előmozdítania, de azt igen, hogy a hasznot világosan meg kell fogalmazni. Például a munka segíthet az ügyfeleknek abban, hogy könnyebben megtalálják, amit keresnek, vagy megkönnyítheti a fejlesztők vagy elemzők életét, vagy segíthet a marketingosztály számára annak megállapításában, hogy a reklámköltésük eredményes-e. Bármi is legyen a hatás, fontos, hogy a csapattag tudja, mi az, hiszen minél jobban megérti, hogy miért csinál valamit, annál jobban megérti, hogy miért végez el egy feladatot.

 

Túl azon, hogy a csapat tudja, miért fontos egy feladat, azt is meg kell értetni vele, hogy miért fontos. Egyszer volt egy főnököm, aki ezt úgy hívta, hogy "Mi és a miért?". Az, hogy tudják, hogy az, amin dolgoznak, segíteni fogja a marketingosztályt, nagyszerű, de az, hogy tudják, miért fontos ez, még fontosabb. A csapattagoknak képesnek kell lenniük arra, hogy meghúzzák a vonalat az általuk végzett munka és valamilyen vállalati szervezeti cél között, és meg kell érteniük, hogy a feladat hogyan segíti e célok elérését. Még ha a hatás nem is kapcsolódik pontosan valamelyik vállalati célhoz, akkor is kell, hogy legyen valamilyen relevanciája a vállalati vagy egyéni elvek felé. Például a jobb ügyfélélmény megteremtése, vagy a bizalom kiépítése az érdekelt felekkel, vagy a felesleges hulladékok kiküszöbölése egy folyamatból és a környezetvédelem segítése. Az a fejlesztő, akinek teljes rálátása van a mire, a miértre és az "így, mire", jobban megérti a feladatát, és így jobban képes teljesíteni.

A tanulság... 

A csapattagok egyre inkább arra törekszenek, hogy megértsék a rájuk bízott feladatok mozgatórugóit. Ha megértik munkájuk fontosságát, az jót tesz a saját motivációjuknak, és lehetővé teszi számukra, hogy teljesebb mértékben részt vegyenek a projekttel való kapcsolatukban. Azáltal, hogy jobban megértik az üzleti igényeket, és megengedik, hogy saját személyes igényeiket is figyelembe vegyék, mindenki számára jobb környezetet teremthetnek. Ezt szem előtt tartva, a csapat legjobb motiválása érdekében a projektfeladatoknak a következők közül legalább az egyiknek kell lennie:

 

• Fontos. A kiosztott munkának fontosnak kell lennie az érdekeltek számára, és még a hétköznapi feladatok is lehetnek fontosak, amíg a csapatot vagy a szervezetet segítik.
• Érdekes. A legtöbb projekt legalább néhány olyan munkát tartalmaz, amely valamilyen módon érdekes. Lehet új, és olyasmi, amit még senki sem csinált, vagy lehet egy nehezen megoldható probléma, vagy lehet, hogy kihívások leküzdését igényli a befejezés. Az érdekes munka motiválhatja a csapat tagjait, még akkor is, ha a munka egy része rutinmunka.
• Hatásos. A csapatnak jól meg kell értenie, hogy miért történik a munka, kinek lesz hasznára, és miért fontos. Ennek megértése segít a csapattagoknak megérteni a munkájuk hatását, és növelni kell a motivációjukat a munka elvégzésére.
• A csapat motiválásának felelőssége gyakran a projektmenedzserre hárulhat. Ahhoz, hogy egy projekt sikeres legyen, a csapattagoknak teljes képet kell kapniuk arról, hogy miért fontosak a feladatok, így a munkájuk végső hatására tudnak összpontosítani.

 

Forrás: https://www.projectmanagement.com/articles/788253/3-ways-to-motivate-your-team